文 | 沈素明 文 | 沈素明 有一个现象：当一😢家被公认为行业标杆的企业，在财务季报中展现出极度痛苦时，那不💯仅仅是一张报表的问题，它往往意味着支撑这家企业的底层商业逻辑🤩，正在发生不可逆的坍塌。 万科，正在这种剧烈的坍塌中挣😀扎。 我们看到，万科 2025 年上半年交出的成绩单，🥳冷静得残忍。营业收入1053.2 亿元，同比下降26.2%，😀这表明企业的供血能力正在急速衰减。更糟是利润端：归母净利润亏😘损119.5 亿元，同比扩大了21.3%。 这意味着，😜万科不仅在“流血”，而且“流血”的速度还在加快。 万科🚀开发业务的毛利率，仅有8.1%，几乎贴着成本线运行。在一个过🎉去利润高达20% 甚至30% 的行业里，这个数字标志着一个时💯代的终结。巨额亏损的背后，是高地价项目进入结算期的结构性挤压💯、房价下行导致的存货跌价准备的巨额计提，以及为了“瘦身回血”😁而加速资产处置所带来的短期账面亏损。 万科今日的挣扎，😀与其说是个案，不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度😂介入的一次全面的映照。它不再是那个只需要解决市场竞争问题的万😂科，它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上，同😜时搏命。 一家企业是否在挣扎，要看它最核心的主业，是否🤗还在按照它预设的逻辑运转。 万科的核心业务，房地产开发👏，正在经历价值重构。 2.1 主营业务的困境：销售滑坡🤯与去化之重 数据显示，万科上半年的销售情况呈现出明显的😡“失速感”：销售面积538.94 万平方米，销售金额691.⭐14 亿元，这相较于巅峰时期，是断崖式的下滑。 这种困🙌境是多重压力叠加的结果： ·高地价的剪刀差：前几年高价🥳拿下的土地，现在不得不进入结算期。市场的售价已经无法覆盖其高💯昂的成本，导致开发业务毛利率被死死压在 8.1% 的低位。 😡 ·存货跌价的阴影：在去化速度放缓和房价继续下跌的双重压👏力下，账面上的存货价值被强制性调低，这笔巨大的存货跌价准备，🔥直接吞噬了原本就微薄的利润，甚至造成了巨额亏损。 万科👏的行动，呈现出一种强烈的、且务实的自救姿态。 我们看到🌟，万科发起了多维度的“自救行动”：现房、尾盘、车位、商办等非🥳核心资产被专项拎出来去化，仅上半年，就通过这种手段回笼了超1💯50亿元的现金。同时，从 2023 年以来，累计盘活项目达到🤩了64 个，涉及货值约785 亿元。 真正有意思的是，🤗在一些媒体的报道中，万科的社区业务，甚至开始尝试一些近乎“匪😜夷所思”的业务线：公交送快递、婚车租赁、场站出租。可问题是，😢一个过去服务于城市精英阶层的地产巨头，为何会落到“拉人”到“🚀拉货”的精细化运营阶段？我想这展示了万科深刻的焦虑：每一个可😢以产生现金流的毛细血管，都必须被激活。 展开全文 🥳 2.2 区域收缩：战略聚焦还是被迫自保？ 在区域布局👍上，万科展现了一种将力量集中到最强支点上的“本能”。 😎上海、南方、北京三大区域，在销售额中贡献了近七成的份额。这与😢其说是万科主动选择的战略聚焦，不如说是资源稀缺下的本能自保。🔥只有在一线和强二线城市，土地价值和市场购买力才具备最低程度的👏确定性。 为了配合这种“收缩保卫战”，万科对组织架构进😀行了扁平化改造。 撤销区域公司，设立 16 个地区公司🤔，由总部直接管理。这打破了过去长期存在的“诸侯割据”局面。在🥳和平时期，地方的自主权是灵活性，但在危急时刻，权力与资源的集😀中，才是快速决策和统一行动的保障。这种组织架构的调整，表明万😢科已经从一个“分散投资、授权经营”的扩张性组织，快速转向了一👍个“中央集权、聚焦主业”的防御性组织。 万科曾经是中国❤️企业治理的一面旗帜：一个成功的职业经理人体系、一个健康的市场😴化机制、以及国资大股东“不干预经营”的承诺。 但这种理😅想化的治理结构，正在挣扎中被瓦解。 3.1 核心权力移😜交：郁亮卸任与国资高管的全面入驻 中国市场化程度最高的😅房企，为何会在最需要职业经理人经验的时刻，迎来核心治理结构的🤗大换血？ 董事长更替是一个标志性事件：郁亮卸任，深圳地⭐铁董事长辛杰接任。但这绝非仅仅是换了一个“牌面人物”。关键是🙌，随之而来的是 10 余名来自深圳国资系统的高管，全面入驻万😴科的财务、法务、战略投资等核心岗位。 我们再深入一点，😆部分关键岗位甚至设置了“双负责人”机制。国资代表与职业经理人😆并存，形成一种过渡性的制衡。这是一种高度微妙的组织状态，它不😜是彻底的“国进民退”，而是一种在救火与传承之间的平衡。国资需🥳要职业经理人的经验和市场口碑，但市场化风险已然无法容忍。 😍 3.2 从“承诺不干预”到“深度接管” 深圳地铁集😂团以约 27% 的持股比例成为第一大股东，这在过去被解读为一💯种“安全背书”，且伴随着“不干预经营”的承诺。但市场的剧变，😎使得这一承诺的实质性意义早已终结。 万科的治理逻辑，正🚀在从“市场化标杆”变为“国资主导”。国资的角色不再是单纯的财👍务投资者，而是战略控制者。决策权的重新分配和集中，正在重塑万😎科的企业 DNA。 这不是一个简单的道德或路线问题。 🤯 这体现了在巨大的行业风险面前，资本的本能选择：当市场失⭐灵，只有拥有无限信用背书的资本，才能成为最终的接盘者和重构者🤩。这种从市场化到国资化的挣扎与转变，恰恰是中国房地产行业“风🥳险出清”所付出的核心代价。 在万科的四条战线中，现金流😆永远是那根绷得最紧的弦。 4.1 核心业务的巨大资金黑😅洞 开发业务的现金流压力巨大，这是所有地产商的共同痛点👍。但万科所面临的挑战，还在于非核心业务的连锁反应：非主业投资😘亏损、应收账款减值，都进一步挤压了流动性。 万科这种规👏模的企业，对单一股东的依赖程度，达到了一个令人侧目的地步。 😘 4.2 对深圳地铁的深度依赖：不仅仅是股东 深圳🤗地铁集团，对万科而言，早已不是简单的“大股东”三个字可以概括😢。它是一个“共生体”。 截至 2025 年中，深铁已累🤯计向万科提供了超238 亿元的借款。更关键的是，这些借款的利😜率低至2.34%，且无需分期还息。这在金融市场几乎是不可想象😜的“优惠条件”，这与其说是财务投资，不如说是实质性的、无偿付🥳压力的“输血”。 那问题来了，深铁为何要如此深度绑定？😘 表面上看，深铁是万科的救世主，但在轨道+ 物业（TO😅D）的合作模式下，深铁更是一个利益攸关的“共生体”。深铁本身😅的票务业务几乎不赚钱，甚至收支相抵，其利润主要靠上盖物业的开🤩发业务来反哺地铁运营的巨大成本。 万科提供的是开发经验🥳、品牌、和强大的去化能力。深铁提供的是核心城市的低成本土地资⭐源和资金支持。万科的销售下滑，直接影响了深铁 TOD 项目的😜去化速度和资金回笼。所以，深铁的“输血”并非单向施舍，而是对😁自己未来长期生意的核心要素进行救命性的投资。 这种深度🚀绑定的 TOD 模式，在深圳前海、龙华、光明等多个项目上得以🙄体现。这是一种长期逻辑：将土地一级开发、轨道交通、上盖物业、😅后期运营、商业服务打包在一起，形成一个闭环的城市综合运营平台🤔。但这种长期逻辑，必须经受住眼下的短期煎熬。 在房地产😢主业面临寒冬时，万科的多元化业务，被寄予了“第二增长曲线”的⭐厚望。 5.1 多元化业务的艰难突围 万科的非开👏发业务，确实在稳中有进： ·物业服务：万物云贡献了17🤩0.9 亿元的收入，同比增长 6.82%，毛利率保持在13.🥳94%的稳定水平。这是一个健康的数字，展现了服务的韧性。 💯 ·商业运营：收入41.0 亿元，出租率达到 93.2%，😁客流和销售额同比增长超 7%。这表明其商业资产管理依然具备市😘场竞争力。 ·长租公寓与冷链物流：泊寓运营房源超 27😆 万间，长租公寓和冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。 ❤️ 这些多元化业务，合计贡献的营收约为273 亿元，占比提升🤯到了 26%。这个占比虽然重要，但放在万科千亿营收、百亿亏损😴的体量面前，它们还远不足以承担“支撑大局”的重任。它们是企业🎉的“轻骑兵”，在局部战场能取得胜利，但无法在主战场逆转战局。😁 5.2 “不动产开发+ 经营服务”并重的探索 😉万科在战略上提出“不动产开发+ 经营服务”并重，试图从一个“⭐地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。 这种转型，😂在逻辑上是绝对正确的。它是对增量开发时代终结的回应。未来的价😆值在于运营能力、服务能力和资产管理能力。长租公寓、商业、物流😆，正是这种运营能力的具体体现。 我们再深入一点，与深圳😍地铁在 TOD 项目上的深度合作，正是这一转型模式的最佳试验🤯场。万科用自己的开发和运营经验，去匹配深铁的土地和资金优势。😴这不仅是模式上的探索，也是两种所有制、两种思维模式在业务层面😘的艰难磨合。利益的分配、风险的承担，都处于一种微妙的平衡之中😢。 如果只看亏损数字，很容易得出悲观的结论。但一个有经😉验的观察者，我会看到挣扎中的“边际改善”，那是企业求生本能的😍细节显露。 6.1 成本控制的初步成效 开发业务🤔毛利率8.1%，虽然极低，但同比却上升了1.5 个百分点。这⭐个数字不能被忽视。它表明，万科内部的成本控制和结构调整已经初🌟见成效。“瘦身健体”战略的执行，意味着在拿地、设计、施工、营😡销等各个环节，万科都在极力压缩成本、提高效率。 你细品👏，在全行业毛利率不断下探的背景下，这 1.5 个百分点的回升👍，背后是无数个项目经理、无数个供应商谈判的血汗。这是组织韧性😀的一种体现。 6.2 政策转向带来的喘息空间 在😅宏观政策层面，近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若😉干意见》的出台，对万科与深铁的“轨道 + 物业”模式，带来了😀潜在的政策利好。 政策明确提出，要从过去的“财政补贴输👏血”转向“机制造血”。TOD 模式、票价动态调整机制等，都获🥳得了政策层面的支持。这意味着，万科和深铁的共生逻辑，已经和国🥳家支持城市基础设施健康可持续发展的宏观议程高度对齐。 😆万科的挣扎，表面是地产行业的调整，深层则是一个时代商业逻辑的⭐终结。 7.1 外部环境的剧变：杠杆模式的终结 😂中国房地产行业的高速发展，本质上是高杠杆、高周转模式的胜利。😉万科是这一模式的集大成者和典范。但当“房住不炒”成为基本国策😡，当金融去杠杆成为主旋律，这个模式赖以生存的金融生态环境就彻😀底消失了。 那问题来了，为什么万科比其他出险房企“活得😅更久、挣扎得更优雅”？ 因为它拥有强大的国资股东，在风🚀暴来临时，国资的无限信用成为了万科的最后一道防火墙。但这种“😡国资化”的趋势，本身就是对市场经济规律被动回归的一种体现——🚀当市场机制无法出清风险时，只能由国家信用介入托底。这正是经济⭐学上的“风险社会化”过程。 7.2 内部转型的滞后：惯😉性与路径依赖 万科的“大象转身”是缓慢的。在高速增长时🔥期建立的组织惯性和路径依赖，限制了其对新环境的快速适应。 😀 例如，从一个以住宅开发为主的“重资产周转”模式，转向一个🙄以商业运营、物业服务为主的“轻资产运营”模式，需要的不仅是战⭐略口号的转变，更是组织能力、人才结构、考核激励的全面重构。这😆种重构，往往比一次简单的组织架构扁平化要艰难得多。 万😁科的挣扎，是中国所有“市场化”巨型企业在面对经济转型时，所共🌟同面临的课题：如何摆脱过去的成功经验，去适应一个完全不同的商🎉业环境？ 万科今日的境遇，为我们提供了一个极为难得的企👏业演化标本。 它不再是一个简单的商业故事，而是一部关于🥳资本权力、市场失灵、组织自救与宏观政策的深度案例。 中😉信证券的观点是，万科正在“用时间换空间”，这是一种带有无奈的😉乐观。但盈利的拐点何时到来，没有人能给出确定答案。万科的未来😎，取决于三个核心变量： 1.市场：房地产市场何时真正触😀底并稳定，不再需要巨额计提存货跌价准备？ 2.治理：国🤗资主导下的新管理班子，能否保持万科过去市场化的效率与专业性？🎉 3.模式：“轨道 + 物业”的 TOD 模式，能否迅🌟速成熟，成为替代住宅开发的核心利润来源？ 万科的挣扎，🙌就是中国地产行业的缩影。它的命运，早已超出了一个企业的范畴，😍成为了城市综合运营平台转型的一个关键样本。 一个曾经的💯“万科时代”已经落幕。我们观察到的，是挣扎中的万科，正在试图🎉在历史的转折点上，为自己、也为行业，抢夺一个新的落脚点。至于😅这个新的落脚点是平稳着陆，还是继续颠簸，我们拭目以待。 🤯 因为这一波挣扎，才刚刚进入中场。返回搜狐，查看更多

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天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

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唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

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文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub😴u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬😀和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个😊伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消🌟费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品👍该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到🤗这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 🌟它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😆平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😅仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😍，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面😁上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备👍可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500🚀 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆🌟、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😢不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论👏：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传🥳统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模😀型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😴 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行😊性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力😊，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具🚀备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：😂很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 💯 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 🎉 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店❤️甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 😡 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪😉购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台😂用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比🤯相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😍供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😡动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点🚀：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自😴建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致🚀商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品😆牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 🥳 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做😆的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。🎉即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过😆100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🤩供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情🤯况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😍“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😘 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在😡供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来😂源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身😀的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点🙌： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并❤️非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与😎整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将😢建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看😉法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在🎉平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🙄看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而😍是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑⭐一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我😂们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的😢核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌🙌究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精🥳细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、🚀平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极💯高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓😍品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、😘闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正😅的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己😘的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😀却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，😆抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能🙌真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更👏加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见🔥，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多