文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近，亚玛芬😢体育（安踏控股）旗下的户外品牌“始祖鸟”，因为一场在喜马拉雅😢山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟🚀花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议，环保人士、户外爱好者😡纷纷发声，表示“平原烧秸秆都要罚款，污染企业都要100万，始❤️祖鸟不知道要罚多少”，甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。😡 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉，当地政府接受新京报采访❤️时也表示：活动备过案，手续合规，烟花使用环保材料，无需环境评⭐估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告，😅目前日喀则政府已成立调查组前往调查，说明此事对环境的影响尚无🙄定论，对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本😡市场上，或许是受到事件影响，母公司安踏股价在周一低开将近6%👏。 而且，有意思的是，作为母公司，安踏的态度有一些“高😡冷”，对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑，🔥安踏在危机应对中，品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失？🙌 烟花易冷，人心难觅 网友的质疑其实不无道理，按🌟常理来说，消费品公司，在碰到巨大舆情的时候，应该是高度紧张的🚀状态，原因无他，影响实在是太大了。 比如农夫山泉，去年😜出现负面舆情之后，其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27😘%（尼尔森数据）。 还有H&M的新疆棉事件，事发之后，🥳当年在华销售额暴跌23%，股价单日蒸发48亿元人民币，品牌声🚀誉跌至谷底；甚至是阿迪耐克，这样深入人心的品牌的销售额也在当😎年出现了20%以上的下跌，阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😉损。 那品牌营销翻车既然影响这么大，作为母公司的安踏此🌟时还保持“高冷”，似乎放弃了所谓的协同响应，可能有两点原因：👏 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说，🤯始祖鸟是主力中的主力。 数据显示，2024年，“功能服😂饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%，功能服饰中绝大部分是始🤯祖鸟（2023年占功能服饰收入89%），始祖鸟约占亚玛芬体育🤯收入的37%，是公司的第一大单品，2024年亚玛芬总收入人民🤩币369亿元，始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说😀，始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的❤️年报显示，目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% ❤️了。 展开全文 2024 年非国际准则下，安踏总👏共赚了 119 亿净利润，亚玛芬只贡献了大概 2 亿，就算始🙌祖鸟这段时间受影响，对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿，在2😉024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以，客观来🌟讲，在安踏的视角里，单纯算财务账，这事对安踏的影响是很有限的🥳，而且在品牌运营方面，安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 💯 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管⭐理逻辑，始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则，这也是其收购😍国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛😢芬体育时，安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架：亚🔥玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略，安踏集团🙄主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色，而非直⭐接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际🎉品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌，其品👍牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知，过度的集🤔团层面干预，反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此，😡在舆情发生后，按照独立运营的既定规则，舆情应对的主导权本就归😘属亚玛芬体育及始祖鸟自身，安踏选择不直接下场、保持“高冷”，❤️本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看，一方面始祖🥳鸟的贡献对安踏来说，确实有点九牛一毛的意思，另一方面，安踏也🤗遵从了一直以来的管理理念，看起来合情合理。 不过细想之😊下，这事并没有表面看起来这么简单，安踏一直以来被投资者关心的😡管理问题又浮了上来。 花开两朵，各表一枝，事情还得从E😜SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出，此次烟花秀，🔥可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害，威胁到生😆物多样性。 其实不用央视报道，相信经历过九年义务教育的😅朋友应该都会有这样的意识，珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 😀 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理😡念，这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面，符合国家战略😀，决不能打折扣，所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的，甚至是😢超额执行的。 所以，始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题：🤔 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节，子品牌🤯在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时，既未将集团ESG价值😆观融入决策，也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安😁踏总部从项目筹备到舆情爆发，始终未能及时察觉并干预，没有建立🤩ESG风险预警、快速响应的闭环，最终让子品牌的错误决策。 🤗 说白了，可能不是不想管，是管不过来了，否则没法解释无论是🙄营销还是生产，一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发😆生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况，内部管理问题令不😆少投资者担忧，而出现这样的问题，本质上还是和安踏的扩张模式有💯关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行🌟“单聚焦、多品牌、全球化”战略，从早期收购 FILA 实现品🙌牌升级，到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育，再到今年收购🤔狼爪，安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的🤗运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长，似乎也让😉管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度，最终在“喜马拉雅烟花😜” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例😆，本次事件发生之前，始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人，据亚玛🌟芬体育官网显示，今年7月，马磊（Jeffery Ma）被任命🚀为大中华区总裁，接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解，入😡职始祖鸟之前，马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来😉，始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展，除了一些产品质量问题，基😅本上没有舆情。 当然，这里并不是说新任总裁马磊的管理能❤️力不行，环保意识不够强，相反，马磊能力很强，在营销和渠道方面🔥在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情，这💯也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安😎踏的扩张节奏极快，从 FILA 到亚玛芬，每一次收购都需要能👍匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人🔥才培育是长期工程：既懂国际高端户外品牌的“专业基因”（如始祖😎鸟的 “硬核户外” 调性），又通中国市场的 “舆情红线”（如😢高原生态保护的公众敏感度），还能衔接安踏集团 “独立运营 +🤩 资源赋能” 逻辑的复合型人才，短期内难以批量产出。 🥳因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”，但挖来的人才即便有成熟😆经验，也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 🤔 从事实层面看，马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策，是否完成🤗“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 👍 或者说，像很多网友猜测的一样，作为外来者，有没有急于证😍明自己的想法？ 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留🤯被收购品牌的基因，始终坚持 “独立运营” 原则，亚玛芬体育拥😢有独立决策权限，始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 😢 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”（如涉及高风险营销🤗活动时的集团层面 ESG 审核，集团内部肯定不可能通过）。 🥳 对马磊而言，他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛🤩道，面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目，既🤩无内部成熟方法论可依，又缺乏集团层面的风险预警支持，最终导致🤔决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以，从商业😘模式来看，始祖鸟这次烟花秀争议，与其说是一次孤立的营销失误，🙄不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 🤗不过这事看起来复杂，也不是没有解。 比如欧莱雅，就通过💯建立 “集团级红线管控机制”，穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心🤔做法，是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”，凌🌟驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业，通过😂制度来防范风险，以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 😊最后，在这年走出去的大背景下，希望越来越多的中国企业取得长足🙄发展的同时，也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐，查看更多

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当地时间10月6日，美国电动汽车制造商Lucid公布截至20👏25年9月30日季度产量和交付量数据。第三季度，Lucid共🤔生产3891台汽车，另有为沙特市场制造的逾1000台待最终组🚀装车辆；同期交付4078台汽车。前三季度，Lucid累计生产⭐9966台汽车（不含运往沙特待组装的额外车辆），累计交付量达😴10496台。返回搜狐，查看更多