文 | 伯虎财经，作者 | 梦得 文 | 伯虎财经，作🤩者 | 梦得 8月中旬，小米和格力的高管来了一场“嘴仗😀”，争论的焦点是：谁才是线上空调市场的第二？这场争辩的背后，😁折射出了家电行业格局的微妙变化。 过去，空调市场长期处👏于“美的、格力、海尔”的铁三角格局，如今小米成功撕开了一条缝😘隙。而小米空调的“成功”，也让格力更不好过了。 01 💯小米空调向下，格力空调向下 根据弗若斯特沙利文数据：2😅024年中国内地空调销售额达3730亿，占家电总销售额（91😂80亿）的40.6%。“得空调者得天下”之说，一点不夸张。 😜 空调行业作为家电市场的支柱，无论对于企业的营收、盈利能🎉力，还是品牌竞争力，都是至关重要的。所以小米强悍的增长势头，👍确实给了格力冲击。 今年小米第二季度财报显示，小米科技🙌家电收入增速66%，其中空调出货量超540万台，增速60%。😴小米集团总裁卢伟冰也再次明确了五年战略目标——2030年进入😢大家电头部品牌的目标，空调业务做到中国市场前二。 反观🤗格力，其核心盘开始松动。 今年二季度，格力营收、净利润😘双降，分别下滑12%和10%，占主营收入近八成的消费电器业务🤩（以空调为主）出现5%的负增长，成为拖累主因。让格力承压的，🤔是市场结构的变化与线上渠道的弱势。 一方面是由于家用空🤯调市场中低端机型销售占比提升，2025年二季度线上2100元😍以下的低端机销量占比首次超过50%，价格战激烈。而格力产品主😁要定位中高端，在低端市场竞争中未能占据优势。另一方面，中央空😴调市场同样疲软，2025年上半年内销额同比下滑10.1%，这🔥也对格力造成了影响。 虽然全渠道市场份额排名来看，目前😁三大巨头的格局尚未松动，2025年7月，奥维云网和GfK中怡😍康排名均显示，前三名分别是美的、格力、海尔。线下渠道中，对比💯小米空调，格力占有绝对优势。 但线上渠道已成“必争之地🤯”。根据GfK中怡康测算数据，从2022年起，线上渠道的销售👏额占比已经稳定在整体市场销售额的五成以上，2025年1～5月😉甚至已接近六成。而小米的强势领域主要集中在线上。 这对😴于高度依赖空调业务的格力而言，没法儿不在意。 02 格😴力掉队 更重要的是，格力不仅要面临小米等新的挑战者，还😡有两位老对手美的和海尔，目前似乎和两位老对手的差距也愈发明显🙌。 除了利润可观，无论是营收规模、增长速度还是多元化布🙄局上，都面临严峻挑战。 今年上半年，美的集团、海尔智家😍、格力电器的营收分别为2523亿元，1565亿元、973亿元😎，同比增长分别为16%、10%、-2.4%。 展开全文👍 其归母净利润分别为260亿元、120亿元、144亿元❤️，同比增长分别为25%、16%、2%。 从数据上看，美😆的的营收规模已经远远领先，约是格力的2.5倍。在增长速度上，🤗美的和海尔的增长率分别为 16% 和 10%，而格力的营收却🌟出现了负增长，显示出其在市场竞争中的困境。净利润表现方面，美👏的盈利能力上也逐渐成为优势，格力利润可观，但其增速远远落后于💯另外两者。 更关键的差距在多元化布局。美的B端业务已经🔥成为强劲的增长引擎，其商业及工业解决方案收入达645亿元，占😘总营收比重提升至26%。 C 端则通过 “全品类矩阵”😅 构建壁垒，冰箱、洗衣机、小家电市占率均稳居行业前三，形成 🤗“多品类协同抗风险” 的格局。 海尔的多元化布局也显有😘成效。家电业务依旧核心业务，占总营收约60%，冰箱、洗衣机销🤗售额连续十几年保持全球第一，为业绩增长提供了稳定支撑。 💯 但格力在这方面则显得相对滞后。 尽管董明珠曾多次提到😎要降低空调业务的依赖，甚至在2022年直言“格力被空调困住了😅”，但从财报数据来看，这一目标依旧遥不可及。 2024😴年，格力将空调与生活电器合并到“消费电器”板块，合并后的占比😜仍高达 78.54%，相比2023年 74% 的占比，并未呈🙄现明显差距。 这就说明格力在多元化转型的道路上依然进展🤗缓慢，空调业务依然占据主导地位。 从全球化来看，今年上😜半年，美的、海尔、格力的海外市场收入分别为1072亿元、79😅1亿元、163亿元，分别占总营收的42.5%、50.5%、1🎉0.2%，差距明显。 更关键的是，格力并不是不努力，只🚀是转身太难。 03 格力失意的这些年 家电行业与🎉科技行业不同，并不遵循摩尔定律，技术创新的空间有限，且产品的😎差异化空间越来越小。面对这样的市场环境，格力早在2013年就🤩开始着手寻求新的增长曲线。 例如，2015年，格力推出💯了自有品牌的 格力手机，希望通过智能硬件拓展业务范围。然而，😜这一尝试未能带来实质性突破，格力手机最终未能在市场上占据一席🙄之地。 2016年，格力再次试图寻求多元化发展，正式进😆军新能源汽车行业。随后，2021年，格力收购了格力钛，进一步❤️拓展了在 锂离子电池、商用新能源车等领域的布局。尽管这些尝试🔥在一定程度上完善了格力的新能源产业链，但截至目前，这些业务仍😘未成为公司营收的主要来源，未能有效弥补空调业务增长放缓的空缺🥳。 早在2016年股东大会，董明珠就明确指出，格力的空😁调业务增长空间已经不大，甚至直言“是神仙也没办法，必须要扩张😴”。然而，尽管格力在多个领域进行过布局，依然未能找到真正的第😁二增长曲线。 董明珠曾提出，格力的空调业务占比最多应保😊持在50%，但从目前的财报数据来看，这一目标依然遥不可及，空😜调业务仍占据格力营收的绝大部分。 十多年来的折腾无果，🤩掉队的格力开始追赶同行，走得更“务实”了。 一方面，在😂消费电器主业承压的同时，格力的其他业务展现出亮眼的增长潜力。🤩半年报显示，上半年，公司工业制品及绿色能源板块录得收入95.🙄91亿元，同比增长17.13%；智能装备板块实现收入3.14⭐亿元，同比增长20.9%。但合计占比仍不足 11%； 🤩另一方面，加速布局“董明珠健康家” 门店，截至 2025 年🤗 8 月已在全国落地 970 余家，通过 “真实家居场景”（🎉厨房、客厅、卧室）展示全品类产品，主打 “空气 - 水质 -🤯 膳食” 解决方案，试图打破 “格力只有空调” 的刻板印象。🙌据格力透露，该渠道推出三个月内，冰洗业务销量增长 24%，净😀水系列增长超 40%，但从整体营收看，这些品类贡献仍不足 5😎%，能否从根本上改变格力的品牌形象和产品结构,还很难说。 🤯 04 最后 在如今，美的、海尔同行早已完成多元化布🙄局，且在全球市场获得一定话语权的背景下，格力还在拼命追赶。 😉 暂时的掉队不重要，更重要的是，格力为什么会掉队？ ❤️ 回顾格力这些年的发展路径，我们能看到一家传统巨头在面对时代😍变革时的努力与挣扎。格力并非没有洞察到趋势，也并非缺乏行动的💯决心。它曾积极拥抱多个风口——从高调进军智能手机，到布局新能😍源、芯片、医疗健康等领域，这些尝试背后是格力对突破增长瓶颈的💯迫切渴望。 然而，这些跨界探索大多未能达到预期效果。 🤔 究其根源，主要问题并非出在技术积累或资金实力上，而是在😉于，格力似乎难以在新兴市场中快速找到自己的定位，并迅速调整战🤯略的能力。 所以直到现在，格力还在因为空调线上市场份额🤗排名，和小米打起了嘴仗。 参考来源： 1、虎嗅：🎉美的还有成长空间吗？ 2、定焦ONE:小米、格力，谁是🎉第二？ 3、雷达财经：半年狂飙近千家，备受争议的“董明💯珠健康家”搞咋样了？返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多