挣扎的万科
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文 | 沈素明 文 | 沈素明 有一个现象:当一😘家被公认为行业标杆的企业,在财务季报中展现出极度痛苦时,那不🤯仅仅是一张报表的问题,它往往意味着支撑这家企业的底层商业逻辑👍,正在发生不可逆的坍塌。 万科,正在这种剧烈的坍塌中挣🤩扎。 我们看到,万科 2025 年上半年交出的成绩单,🤩冷静得残忍。营业收入1053.2 亿元,同比下降26.2%,🎉这表明企业的供血能力正在急速衰减。更糟是利润端:归母净利润亏🔥损119.5 亿元,同比扩大了21.3%。 这意味着,😁万科不仅在“流血”,而且“流血”的速度还在加快。 万科🤩开发业务的毛利率,仅有8.1%,几乎贴着成本线运行。在一个过😀去利润高达20% 甚至30% 的行业里,这个数字标志着一个时👏代的终结。巨额亏损的背后,是高地价项目进入结算期的结构性挤压❤️、房价下行导致的存货跌价准备的巨额计提,以及为了“瘦身回血”😁而加速资产处置所带来的短期账面亏损。 万科今日的挣扎,😆与其说是个案,不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度😀介入的一次全面的映照。它不再是那个只需要解决市场竞争问题的万😀科,它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上,同😉时搏命。 一家企业是否在挣扎,要看它最核心的主业,是否😍还在按照它预设的逻辑运转。 万科的核心业务,房地产开发🌟,正在经历价值重构。 2.1 主营业务的困境:销售滑坡🥳与去化之重 数据显示,万科上半年的销售情况呈现出明显的🙌“失速感”:销售面积538.94 万平方米,销售金额691.🥳14 亿元,这相较于巅峰时期,是断崖式的下滑。 这种困😆境是多重压力叠加的结果: ·高地价的剪刀差:前几年高价⭐拿下的土地,现在不得不进入结算期。市场的售价已经无法覆盖其高😊昂的成本,导致开发业务毛利率被死死压在 8.1% 的低位。 😢 ·存货跌价的阴影:在去化速度放缓和房价继续下跌的双重压🙌力下,账面上的存货价值被强制性调低,这笔巨大的存货跌价准备,💯直接吞噬了原本就微薄的利润,甚至造成了巨额亏损。 万科😎的行动,呈现出一种强烈的、且务实的自救姿态。 我们看到❤️,万科发起了多维度的“自救行动”:现房、尾盘、车位、商办等非🤗核心资产被专项拎出来去化,仅上半年,就通过这种手段回笼了超1🙌50亿元的现金。同时,从 2023 年以来,累计盘活项目达到🤗了64 个,涉及货值约785 亿元。 真正有意思的是,🎉在一些媒体的报道中,万科的社区业务,甚至开始尝试一些近乎“匪😜夷所思”的业务线:公交送快递、婚车租赁、场站出租。可问题是,🤔一个过去服务于城市精英阶层的地产巨头,为何会落到“拉人”到“👍拉货”的精细化运营阶段?我想这展示了万科深刻的焦虑:每一个可🙄以产生现金流的毛细血管,都必须被激活。 展开全文 🤩 2.2 区域收缩:战略聚焦还是被迫自保? 在区域布局😡上,万科展现了一种将力量集中到最强支点上的“本能”。 😎上海、南方、北京三大区域,在销售额中贡献了近七成的份额。这与😀其说是万科主动选择的战略聚焦,不如说是资源稀缺下的本能自保。🔥只有在一线和强二线城市,土地价值和市场购买力才具备最低程度的😆确定性。 为了配合这种“收缩保卫战”,万科对组织架构进🚀行了扁平化改造。 撤销区域公司,设立 16 个地区公司🔥,由总部直接管理。这打破了过去长期存在的“诸侯割据”局面。在😜和平时期,地方的自主权是灵活性,但在危急时刻,权力与资源的集❤️中,才是快速决策和统一行动的保障。这种组织架构的调整,表明万🤩科已经从一个“分散投资、授权经营”的扩张性组织,快速转向了一🙌个“中央集权、聚焦主业”的防御性组织。 万科曾经是中国🙄企业治理的一面旗帜:一个成功的职业经理人体系、一个健康的市场😉化机制、以及国资大股东“不干预经营”的承诺。 但这种理🤗想化的治理结构,正在挣扎中被瓦解。 3.1 核心权力移🚀交:郁亮卸任与国资高管的全面入驻 中国市场化程度最高的😅房企,为何会在最需要职业经理人经验的时刻,迎来核心治理结构的😂大换血? 董事长更替是一个标志性事件:郁亮卸任,深圳地😘铁董事长辛杰接任。但这绝非仅仅是换了一个“牌面人物”。关键是🙌,随之而来的是 10 余名来自深圳国资系统的高管,全面入驻万😅科的财务、法务、战略投资等核心岗位。 我们再深入一点,😂部分关键岗位甚至设置了“双负责人”机制。国资代表与职业经理人🔥并存,形成一种过渡性的制衡。这是一种高度微妙的组织状态,它不😎是彻底的“国进民退”,而是一种在救火与传承之间的平衡。国资需😉要职业经理人的经验和市场口碑,但市场化风险已然无法容忍。 😎 3.2 从“承诺不干预”到“深度接管” 深圳地铁集❤️团以约 27% 的持股比例成为第一大股东,这在过去被解读为一😡种“安全背书”,且伴随着“不干预经营”的承诺。但市场的剧变,😡使得这一承诺的实质性意义早已终结。 万科的治理逻辑,正🎉在从“市场化标杆”变为“国资主导”。国资的角色不再是单纯的财🎉务投资者,而是战略控制者。决策权的重新分配和集中,正在重塑万😁科的企业 DNA。 这不是一个简单的道德或路线问题。 🤔 这体现了在巨大的行业风险面前,资本的本能选择:当市场失😘灵,只有拥有无限信用背书的资本,才能成为最终的接盘者和重构者👍。这种从市场化到国资化的挣扎与转变,恰恰是中国房地产行业“风❤️险出清”所付出的核心代价。 在万科的四条战线中,现金流😘永远是那根绷得最紧的弦。 4.1 核心业务的巨大资金黑😡洞 开发业务的现金流压力巨大,这是所有地产商的共同痛点😆。但万科所面临的挑战,还在于非核心业务的连锁反应:非主业投资😆亏损、应收账款减值,都进一步挤压了流动性。 万科这种规😁模的企业,对单一股东的依赖程度,达到了一个令人侧目的地步。 😀 4.2 对深圳地铁的深度依赖:不仅仅是股东 深圳😎地铁集团,对万科而言,早已不是简单的“大股东”三个字可以概括❤️。它是一个“共生体”。 截至 2025 年中,深铁已累😊计向万科提供了超238 亿元的借款。更关键的是,这些借款的利👏率低至2.34%,且无需分期还息。这在金融市场几乎是不可想象🌟的“优惠条件”,这与其说是财务投资,不如说是实质性的、无偿付🔥压力的“输血”。 那问题来了,深铁为何要如此深度绑定?🔥 表面上看,深铁是万科的救世主,但在轨道+ 物业(TO🤗D)的合作模式下,深铁更是一个利益攸关的“共生体”。深铁本身🔥的票务业务几乎不赚钱,甚至收支相抵,其利润主要靠上盖物业的开😀发业务来反哺地铁运营的巨大成本。 万科提供的是开发经验😂、品牌、和强大的去化能力。深铁提供的是核心城市的低成本土地资👍源和资金支持。万科的销售下滑,直接影响了深铁 TOD 项目的😅去化速度和资金回笼。所以,深铁的“输血”并非单向施舍,而是对💯自己未来长期生意的核心要素进行救命性的投资。 这种深度😍绑定的 TOD 模式,在深圳前海、龙华、光明等多个项目上得以🤩体现。这是一种长期逻辑:将土地一级开发、轨道交通、上盖物业、😆后期运营、商业服务打包在一起,形成一个闭环的城市综合运营平台🎉。但这种长期逻辑,必须经受住眼下的短期煎熬。 在房地产🤗主业面临寒冬时,万科的多元化业务,被寄予了“第二增长曲线”的😉厚望。 5.1 多元化业务的艰难突围 万科的非开⭐发业务,确实在稳中有进: ·物业服务:万物云贡献了17😴0.9 亿元的收入,同比增长 6.82%,毛利率保持在13.😘94%的稳定水平。这是一个健康的数字,展现了服务的韧性。 🤗 ·商业运营:收入41.0 亿元,出租率达到 93.2%,😊客流和销售额同比增长超 7%。这表明其商业资产管理依然具备市👍场竞争力。 ·长租公寓与冷链物流:泊寓运营房源超 27😉 万间,长租公寓和冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。 😍 这些多元化业务,合计贡献的营收约为273 亿元,占比提升😊到了 26%。这个占比虽然重要,但放在万科千亿营收、百亿亏损😊的体量面前,它们还远不足以承担“支撑大局”的重任。它们是企业😎的“轻骑兵”,在局部战场能取得胜利,但无法在主战场逆转战局。😜 5.2 “不动产开发+ 经营服务”并重的探索 🚀万科在战略上提出“不动产开发+ 经营服务”并重,试图从一个“👏地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。 这种转型,🥳在逻辑上是绝对正确的。它是对增量开发时代终结的回应。未来的价🚀值在于运营能力、服务能力和资产管理能力。长租公寓、商业、物流🤯,正是这种运营能力的具体体现。 我们再深入一点,与深圳🤔地铁在 TOD 项目上的深度合作,正是这一转型模式的最佳试验🤩场。万科用自己的开发和运营经验,去匹配深铁的土地和资金优势。😎这不仅是模式上的探索,也是两种所有制、两种思维模式在业务层面🤔的艰难磨合。利益的分配、风险的承担,都处于一种微妙的平衡之中😴。 如果只看亏损数字,很容易得出悲观的结论。但一个有经🤗验的观察者,我会看到挣扎中的“边际改善”,那是企业求生本能的🌟细节显露。 6.1 成本控制的初步成效 开发业务🤯毛利率8.1%,虽然极低,但同比却上升了1.5 个百分点。这🎉个数字不能被忽视。它表明,万科内部的成本控制和结构调整已经初🤩见成效。“瘦身健体”战略的执行,意味着在拿地、设计、施工、营🤩销等各个环节,万科都在极力压缩成本、提高效率。 你细品🙌,在全行业毛利率不断下探的背景下,这 1.5 个百分点的回升😅,背后是无数个项目经理、无数个供应商谈判的血汗。这是组织韧性🔥的一种体现。 6.2 政策转向带来的喘息空间 在🙄宏观政策层面,近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若👏干意见》的出台,对万科与深铁的“轨道 + 物业”模式,带来了🙌潜在的政策利好。 政策明确提出,要从过去的“财政补贴输👏血”转向“机制造血”。TOD 模式、票价动态调整机制等,都获🙄得了政策层面的支持。这意味着,万科和深铁的共生逻辑,已经和国👍家支持城市基础设施健康可持续发展的宏观议程高度对齐。 😊万科的挣扎,表面是地产行业的调整,深层则是一个时代商业逻辑的😡终结。 7.1 外部环境的剧变:杠杆模式的终结 😆中国房地产行业的高速发展,本质上是高杠杆、高周转模式的胜利。😁万科是这一模式的集大成者和典范。但当“房住不炒”成为基本国策🤗,当金融去杠杆成为主旋律,这个模式赖以生存的金融生态环境就彻😢底消失了。 那问题来了,为什么万科比其他出险房企“活得😍更久、挣扎得更优雅”? 因为它拥有强大的国资股东,在风🤯暴来临时,国资的无限信用成为了万科的最后一道防火墙。但这种“🎉国资化”的趋势,本身就是对市场经济规律被动回归的一种体现——😁当市场机制无法出清风险时,只能由国家信用介入托底。这正是经济🤗学上的“风险社会化”过程。 7.2 内部转型的滞后:惯❤️性与路径依赖 万科的“大象转身”是缓慢的。在高速增长时😍期建立的组织惯性和路径依赖,限制了其对新环境的快速适应。 🥳 例如,从一个以住宅开发为主的“重资产周转”模式,转向一个🔥以商业运营、物业服务为主的“轻资产运营”模式,需要的不仅是战🌟略口号的转变,更是组织能力、人才结构、考核激励的全面重构。这❤️种重构,往往比一次简单的组织架构扁平化要艰难得多。 万💯科的挣扎,是中国所有“市场化”巨型企业在面对经济转型时,所共😎同面临的课题:如何摆脱过去的成功经验,去适应一个完全不同的商⭐业环境? 万科今日的境遇,为我们提供了一个极为难得的企🔥业演化标本。 它不再是一个简单的商业故事,而是一部关于🙄资本权力、市场失灵、组织自救与宏观政策的深度案例。 中😉信证券的观点是,万科正在“用时间换空间”,这是一种带有无奈的😍乐观。但盈利的拐点何时到来,没有人能给出确定答案。万科的未来⭐,取决于三个核心变量: 1.市场:房地产市场何时真正触🤩底并稳定,不再需要巨额计提存货跌价准备? 2.治理:国🙄资主导下的新管理班子,能否保持万科过去市场化的效率与专业性?😎 3.模式:“轨道 + 物业”的 TOD 模式,能否迅🎉速成熟,成为替代住宅开发的核心利润来源? 万科的挣扎,🔥就是中国地产行业的缩影。它的命运,早已超出了一个企业的范畴,👏成为了城市综合运营平台转型的一个关键样本。 一个曾经的🎉“万科时代”已经落幕。我们观察到的,是挣扎中的万科,正在试图😘在历史的转折点上,为自己、也为行业,抢夺一个新的落脚点。至于⭐这个新的落脚点是平稳着陆,还是继续颠簸,我们拭目以待。 😊 因为这一波挣扎,才刚刚进入中场。返回搜狐,查看更多
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文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub😴u爆火时,它甚至被市场炒成了 “收藏品”,一位经济领域的大佬😀和我聊起这事时直言:把 Labubu 当收藏品炒作,本质是个😊伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消🌟费品,它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来,既没有收藏品👍该有的 “系统性稀缺性”,也缺乏足够的IP深度。 聊到🤗这个 “伪命题”,我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 🌟它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😆平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家,但依我和很多行业同😅仁的观察判断,真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多;更关键的是😍,即便按这个规模算,整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个,市面😁上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式,其中真正符合商业逻辑、具备👍可持续性的品牌,或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500🚀 家,其他绝大多数一线闪电仓品牌,比如小柴购、乐购达、优购哆🌟、快客达等品牌仓店数在几百家左右;至于更多小品牌,仓店数甚至😢不足 20 家。 所以,刘老实认为有必要和大家一起讨论👏:当下的闪电仓加盟,到底是不是又一个 “伪命题”? 传🥳统加盟的四大门槛,闪电仓能跨过几个? 传统的品牌加盟模😀型通常建立在四个基础之上,这也是品牌放加盟需满足的核心条件:😴 成熟的商业模型:即有品牌直营店验证这一商业模式的可行😊性和盈利性; 一定的品牌性:即便品牌目前仍不具备品牌力😊,后续也要加强对品牌的打造; 较强的运营能力:总部需具🚀备全流程支持系统和数字化运营工具; 一定的供应链能力:😂很多品牌本质上主要依靠供应链盈利(如瑞幸、蜜雪冰城等)。 💯 但放眼当下的闪电仓市场,绝大多数品牌似乎难以达标: 🎉 首先,缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多,但有些仓店❤️甚至都没有自己的直营店,加盟后往往是能 “摸黑过河”; 😡 其次,品牌建设几乎为零。目前,消费者认的是平台标识(美团闪😉购、淘宝闪购、京东秒送),而非仓品牌本身;且目前即时零售平台😂用户主要依靠搜索商品关键词购物,特定到某闪电仓品牌购物的占比🤯相对较少; 再次,运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😍供运营服务,并赚取加盟商的销售抽点,但很多品牌在选品、定价、😡动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理; 最致命的是第四点🚀:供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链,更无自😴建中心仓,加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台,导致🚀商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品😆牌不想做自己的供应链,而是先天条件不足。 展开全文 🥳 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异:闪电仓做😆的是线上半径生意(多为 3-5 公里),其密度天花板非常低。🎉即便在北京、上海这样的超大型城市,同一品牌目前也很难支撑超过😆100 个仓店同时健康运营,这也切断了绝大多数品牌方打造自身🤩供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情🤯况下进行全国招商加盟,导致区域内卷加剧、单仓盈利困难;这种 😍“一套货盘打全国”的模式,显然难以适应不同区域的消费差异。 😘 可以说,除了极少数品牌自建仓配体系外,绝大多数闪电仓在😡供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来😂源之一。 面对这些问题,我们需要思考:这是商业模式本身😀的问题,还是行业发展的阶段性问题?对此,市场存在两种不同观点🙌: 有观点认为,闪电仓仍处于早期发展阶段,目前的问题并❤️非模式缺陷,而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样,混乱与😎整合是必经之路,随着市场出清和资本筛选,最终能留下的品牌或将😢建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看😉法:如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在🎉平台流量红利中 “薅羊毛”,那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🙄看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者,而😍是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑⭐一样,情绪和资本驱动之下,缺乏可持续的根基。 所以,我😂们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论,但必须提出更尖锐的😢核心疑问: 1、在没有供应链控制力的情况下,闪电仓品牌🙌究竟靠什么为加盟商提供长期价值? 2、是走区域为王的精🥳细化运营之路,还是继续走全国招商加盟的扩张之路? 3、🚀平台政策一旦变动(如抽成比例或流量分配调整),对平台依赖度极💯高的闪电仓该如何生存? 4、如果消费者只认平台、不认仓😍品牌,那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里? 5、😘闪电仓要想提升单量,除了卷价格,增加sku外,是否能找到真正😅的解锁钥匙? 6、闪电仓是否适合搞私域,又如何打造自己😘的私域? ...... 这些问题并不容易回答,但😀却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施,😆抑或只是资本助推下的又一波泡沫?答案可能要在未来两三年内才能🙌真正浮现。而在那之前,保持清醒的批判性思考,或许比盲目入场更👏加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此,你有什么高见🔥,也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐,查看更多
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