文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近，亚玛芬😢体育（安踏控股）旗下的户外品牌“始祖鸟”，因为一场在喜马拉雅😆山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟💯花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议，环保人士、户外爱好者😅纷纷发声，表示“平原烧秸秆都要罚款，污染企业都要100万，始⭐祖鸟不知道要罚多少”，甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。🙄 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉，当地政府接受新京报采访💯时也表示：活动备过案，手续合规，烟花使用环保材料，无需环境评😀估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告，🤔目前日喀则政府已成立调查组前往调查，说明此事对环境的影响尚无😀定论，对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本🤯市场上，或许是受到事件影响，母公司安踏股价在周一低开将近6%😉。 而且，有意思的是，作为母公司，安踏的态度有一些“高🥳冷”，对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑，😉安踏在危机应对中，品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失？🤗 烟花易冷，人心难觅 网友的质疑其实不无道理，按🤗常理来说，消费品公司，在碰到巨大舆情的时候，应该是高度紧张的❤️状态，原因无他，影响实在是太大了。 比如农夫山泉，去年🔥出现负面舆情之后，其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27😂%（尼尔森数据）。 还有H&M的新疆棉事件，事发之后，🤔当年在华销售额暴跌23%，股价单日蒸发48亿元人民币，品牌声❤️誉跌至谷底；甚至是阿迪耐克，这样深入人心的品牌的销售额也在当🤩年出现了20%以上的下跌，阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😎损。 那品牌营销翻车既然影响这么大，作为母公司的安踏此🙄时还保持“高冷”，似乎放弃了所谓的协同响应，可能有两点原因：💯 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说，🤗始祖鸟是主力中的主力。 数据显示，2024年，“功能服🤗饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%，功能服饰中绝大部分是始😁祖鸟（2023年占功能服饰收入89%），始祖鸟约占亚玛芬体育🥳收入的37%，是公司的第一大单品，2024年亚玛芬总收入人民🥳币369亿元，始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说❤️，始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的💯年报显示，目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% ⭐了。 展开全文 2024 年非国际准则下，安踏总😢共赚了 119 亿净利润，亚玛芬只贡献了大概 2 亿，就算始😡祖鸟这段时间受影响，对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿，在2❤️024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以，客观来😉讲，在安踏的视角里，单纯算财务账，这事对安踏的影响是很有限的👏，而且在品牌运营方面，安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 ⭐ 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管😴理逻辑，始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则，这也是其收购😊国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛😂芬体育时，安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架：亚🎉玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略，安踏集团💯主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色，而非直😁接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际😎品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌，其品😡牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知，过度的集😁团层面干预，反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此，🙌在舆情发生后，按照独立运营的既定规则，舆情应对的主导权本就归🌟属亚玛芬体育及始祖鸟自身，安踏选择不直接下场、保持“高冷”，🌟本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看，一方面始祖🙄鸟的贡献对安踏来说，确实有点九牛一毛的意思，另一方面，安踏也🙌遵从了一直以来的管理理念，看起来合情合理。 不过细想之👏下，这事并没有表面看起来这么简单，安踏一直以来被投资者关心的🎉管理问题又浮了上来。 花开两朵，各表一枝，事情还得从E🤯SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出，此次烟花秀，⭐可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害，威胁到生🙄物多样性。 其实不用央视报道，相信经历过九年义务教育的😁朋友应该都会有这样的意识，珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 👏 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理🤔念，这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面，符合国家战略😀，决不能打折扣，所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的，甚至是😊超额执行的。 所以，始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题：😡 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节，子品牌🤗在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时，既未将集团ESG价值😀观融入决策，也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安🥳踏总部从项目筹备到舆情爆发，始终未能及时察觉并干预，没有建立😆ESG风险预警、快速响应的闭环，最终让子品牌的错误决策。 😘 说白了，可能不是不想管，是管不过来了，否则没法解释无论是😎营销还是生产，一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发🚀生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况，内部管理问题令不👏少投资者担忧，而出现这样的问题，本质上还是和安踏的扩张模式有🤩关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行😊“单聚焦、多品牌、全球化”战略，从早期收购 FILA 实现品😊牌升级，到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育，再到今年收购🎉狼爪，安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的🙄运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长，似乎也让😡管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度，最终在“喜马拉雅烟花😊” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例🌟，本次事件发生之前，始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人，据亚玛🙄芬体育官网显示，今年7月，马磊（Jeffery Ma）被任命😂为大中华区总裁，接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解，入😍职始祖鸟之前，马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来🤗，始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展，除了一些产品质量问题，基😁本上没有舆情。 当然，这里并不是说新任总裁马磊的管理能😡力不行，环保意识不够强，相反，马磊能力很强，在营销和渠道方面👏在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情，这😁也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安❤️踏的扩张节奏极快，从 FILA 到亚玛芬，每一次收购都需要能😁匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人😜才培育是长期工程：既懂国际高端户外品牌的“专业基因”（如始祖😂鸟的 “硬核户外” 调性），又通中国市场的 “舆情红线”（如🥳高原生态保护的公众敏感度），还能衔接安踏集团 “独立运营 +😜 资源赋能” 逻辑的复合型人才，短期内难以批量产出。 🤯因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”，但挖来的人才即便有成熟😀经验，也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 🤯 从事实层面看，马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策，是否完成🙄“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 ❤️ 或者说，像很多网友猜测的一样，作为外来者，有没有急于证😉明自己的想法？ 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留🤯被收购品牌的基因，始终坚持 “独立运营” 原则，亚玛芬体育拥😎有独立决策权限，始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 💯 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”（如涉及高风险营销😢活动时的集团层面 ESG 审核，集团内部肯定不可能通过）。 🤯 对马磊而言，他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛😀道，面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目，既😅无内部成熟方法论可依，又缺乏集团层面的风险预警支持，最终导致😎决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以，从商业😎模式来看，始祖鸟这次烟花秀争议，与其说是一次孤立的营销失误，😂不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 ⭐不过这事看起来复杂，也不是没有解。 比如欧莱雅，就通过🎉建立 “集团级红线管控机制”，穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心😜做法，是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”，凌🎉驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业，通过😜制度来防范风险，以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 😎最后，在这年走出去的大背景下，希望越来越多的中国企业取得长足🥳发展的同时，也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub😴u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬😀和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个😊伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消🌟费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品👍该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到🤗这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 🌟它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😆平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😅仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😍，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面😁上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备👍可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500🚀 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆🌟、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😢不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论👏：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传🥳统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模😀型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😴 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行😊性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力😊，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具🚀备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：😂很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 💯 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 🎉 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店❤️甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 😡 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪😉购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台😂用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比🤯相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😍供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😡动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点🚀：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自😴建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致🚀商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品😆牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 🥳 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做😆的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。🎉即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过😆100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🤩供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情🤯况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😍“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😘 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在😡供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来😂源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身😀的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点🙌： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并❤️非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与😎整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将😢建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看😉法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在🎉平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🙄看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而😍是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑⭐一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我😂们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的😢核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌🙌究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精🥳细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、🚀平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极💯高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓😍品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、😘闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正😅的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己😘的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😀却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，😆抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能🙌真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更👏加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见🔥，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多