最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年😍的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进🤔的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家🤩中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设😀岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至🔥职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精😁简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险👏行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从🔥“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型😂的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主😘力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，😊现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司🤯合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202🌟0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下🤩家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《🥳2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 🙌176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7😜.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30🎉.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8🚀 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 🙌 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资🌟本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不😁足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等🌟 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +🥳 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以😜上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈🌟，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”😂 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1😂1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5😘-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才😀 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3😘 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人😅寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 🤯5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡😴霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一😂正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😁%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位😁高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，😍年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。👍 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度😉至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 🙄5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年😅龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减⭐少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政🎉型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技🥳官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦👏身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 😅2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，😡这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监😂管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 😆偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 👏“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任😴的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影😅响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小😍险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家🥳被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人😘设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露🤗，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同👏时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题🤔，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。😀 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管😜要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时😜公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管😆的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”🌟。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的👍 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比😴例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -🌟 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30😍0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😁 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上😂办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了😊一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成😜本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让🤯理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精😁简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下💯降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部⭐分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘🙄旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业😡绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 🤗 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角😘色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流🌟程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😴 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就💯是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保🤗资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核🥳保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现🙄在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’😆，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平😊安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。😊通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率🤔提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公😢司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“🥳以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下🙄的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动👍等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🙌险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去🎉 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后😁，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险👍总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😢然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简🤔架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”💯 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景👏下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模⭐式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为🔥止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生😴态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人🎉核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公😂司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合😜规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘🤩等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬😂悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与🤗当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，😂把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😡 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包💯也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 😍200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”😡。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了💯 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 🌟2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换🥳服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低❤️于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企😀抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公😁司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小😊险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，😁为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 🎉3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “😉共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点💯的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，🤗对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C⭐FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如⭐哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 🤔 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会🤩浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😴避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模🌟式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司🙌有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现😆在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管❤️理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -🤩 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标👍准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自🤩动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过⭐ “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，😅耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部😡门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终🎉审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，😜自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，😢公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%😡。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后😂 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍❤️网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员😊、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在😆进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务😅重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦🙄中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚😡焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3🚀0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 😜这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售🤯后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2🤩025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 🤯中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留❤️ 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医💯疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 🎉120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😉的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的😅成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程🔥智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度🥳应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智🤩能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的😜健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推🤔荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，💯核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更🤯显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动😉识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件🌟实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😡1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 🙄20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该👍险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降🤩低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达🚀 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂😉变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保👏”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年😆通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远😜低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作😉” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，😊银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品👏培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保😍渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视❤️，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿🥳银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “🤗资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细🔥算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，😁2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固🔥收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过😢拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利❤️差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本👏。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20🤩20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长😀期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交❤️费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期😍现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不😊是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或🤯许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小❤️时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的🤗综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”🎉，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未😡来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 😊用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的🔥业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的💯是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户😁、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期⭐讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简🤯’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造😴价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本👍文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多😅对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问🙄返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

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秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

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承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

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文 | 公司研究室，作者 | 宋志平 竞争是市场经济的🔥灵魂。不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我🤗活”的丛林法则。 其实，竞争有好坏之分，良性、有序的竞🙄争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶🤔性竞争毁灭价值。 2024年7月30日，中共中央政治局🤩会议指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争；2024年🥳12月，中央经济工作会议进一步提出，综合整治“内卷式”竞争，🔥规范地方政府和企业行为；2025年《政府工作报告》也强调了综🤗合整治“内卷式”竞争。 “内卷式”竞争通常表现为片面追😊求低价格的过度同质化竞争，不仅会导致产品价格和企业利润下降，🌟还将影响上市公司的市值，进而影响资本市场以及上证指数等，所以🤔必须综合施治，化解重点产业结构性矛盾，促进产业健康发展和升级🤯。 传统“量本利”的失效与教训 价格是企业的生命❤️线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的🙄，企业只能适应。 但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶🥳性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩的情况下，企业之间常大😆打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。 😘 在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约💯。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而🙌会增加变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发❤️企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润👏空间，甚至导致亏损。 举个例子，卖20万辆汽车比卖10🥳万辆汽车的单位成本更低，表面上看也能获得更多的盈利。但在过剩😆经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就😍有10万辆卖不出去，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会🤩占用大量的流动资金。 不少企业在经济危机和过剩时期采取😀了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜😜，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理🙄智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上慎之又慎，用减产保😘价的方式渡过难关。 水泥行业的启示：限电保价 2😘011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江😁、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，这些😡企业中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局，希望不😆要拉闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨🤔涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2🎉011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这😁种增长确实得益于限电。 这件事提醒我们：过去把竞争焦点🔥放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反😢倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大🤗于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是😉微乎其微。 通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价😂格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少🙄才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进⭐行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来🌟说既是一场市场教育，也是一场价格教育。 构建“价本利”⭐新模式 面对“量本利”的失效，我们创造性地提出一种全新🚀的盈利模式：价本利。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于🥳产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。 🤩它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水😂平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本🤩。 “价本利”是从传统的“量本利”发展而来的，并不是对🎉“量本利”的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。 🙄 在供大于求的背景下，“价本利”重构合理的价格体系，不是🤯围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维😘护区域市场供需平衡。 “价本利”追求的是稳定价格，不滥⭐用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场😡、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。 （来源😂：《硬道理》，作者系中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展🚀研究会首席专家。）返回搜狐，查看更多