万达之殇

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文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史上,万达是绕不开的名字。 它的崛起,不只是一个企业的壮大,更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意志化身,更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望,万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史:从地方起步,到全国称雄,再到全球出击;从首富的荣耀,到债务泥潭的挣扎,短短三十余年,万达经历了难以想象的跌宕。 1988年,万达还只是大连市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代,王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感,把一支小团队迅速调动起来,敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、开发快、回款快”的打法,在大连站稳脚跟。 到了90年代末,中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“增量经济”,城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口:以地产为基础,逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野——别人主要卖住宅,万达则要做“城的心脏”,建起一个又一个购物中心。 这套逻辑迅速证明了威力! 住宅一次性销售,而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流,更能形成产业链条。到2000年代初,万达已经不满足于东北市场,向全国出击,北京、上海、广州、成都……每到一个城市,就像插上一面旗帜。王健林喊出“万达广场就是城市中心”,这句口号不仅是广告,更是一种野心的昭告。 进入21世纪,万达扩张的速度让人目不暇接。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城市快速拿地,复制成熟的万达广场模型。资金方面,它极度依赖银行贷款和预售回款;执行方面,它几乎形成了一套军队式管理机制:拿地、立项、施工、招商、开业,每一个环节都压缩到极限。 这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才能落地,万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏:大批国内外知名品牌被捆绑进来,形成标准化组合。一个万达广场落地,不仅是一个购物中心,更是整个城市的商业格局重塑。对于地方政府来说,万达是城市升级的象征;对于银行来说,万达是优质客户;对于消费者来说,万达就是周末的去处。 在这种“多方共赢”的氛围里,万达形成了正反馈回路:越开越多,越多越快。到2016年,万达商业已经成为全球最大的商业地产企业,全国200多个万达广场,几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标,比如赚一个亿”,一度成为全民调侃,也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而,王健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里,万达要转型为文化与娱乐帝国,要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化,更是战略野心的外溢。2012年,万达以26亿美元收购美国AMC院线,这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接着,传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份……一连串大手笔收购,让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。 展开全文 在国内,万达电影一度占据中国院线市场的半壁江山;万达文化旅游城也在各地开工,目标是对标迪士尼,打造“东方文化IP”。王健林甚至提出,要在2020年之前,让万达成为全球最大的旅游企业,超过迪士尼。 那时的万达,已经不仅是房地产公司,而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质,他常常在公开场合谈笑风生,语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是在这段最风光的岁月里,万达埋下了危机的种子。 其一,极度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动,一旦现金流不稳,整个盘子就会摇晃。 其二,过度的多元化。地产、影院、体育、旅游,看似多点开花,实则摊子过大,缺乏真正的协同。 其三,对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业,而万达选择在巅峰期不断加码,必然要面对调控的铁拳。 更深层的风险在于:万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压制一切,以体量制造优势。但规模并非万能,当外部环境发生逆转,速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达,几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国,它的影城统治院线,它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财富与成功的符号。对于许多人来说,万达不仅仅是一家公司,而是一个时代的投影:资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 然而,盛极必衰,这是历史的常态。万达的高光时刻,其实也是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本红利一路狂奔的胜利者,那么2015年之后,它的故事逐渐拐入另一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔,仍然是举世瞩目的扩张,却隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了,实际上却在堆高风险。 2012年收购AMC只是序幕,接下来几年,王健林几乎成了“全球最大买家”。 ·2016年,万达以35亿美元收购好莱坞传奇影业。消息一出,震惊中外。这是中国资本对美国娱乐工业的最直接冲击。王健林说:“中国电影要走向世界,就要掌控话语权。” ·2015年起,万达砸下数十亿美元买下世界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团,收购马德里竞技俱乐部20%股份。 ·同期,万达还在伦敦、芝加哥、洛杉矶、悉尼等地大举拿地,打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。 这种扩张背后有三个动因:一是中国资本“走出去”的政策氛围;二是王健林个人的全球野心;三是国内地产监管趋紧,海外似乎提供了新出路。 但问题在于,这些并购多数是“面子工程”而非“里子工程”。 它们耗资巨大,却未必能带来稳定的现金流。传奇影业电影连连扑街,AMC的债务沉重,体育赛事运营复杂多变。万达花了钱,却很难整合这些资源。 万达的商业模式,从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场里行得通,因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张推向海外,资金回笼周期骤然拉长,而债务却是刚性的。 2016年,万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大,但流动性压力已经开始显现。与此同时,国内金融环境也在收紧:银监会开始严格限制银行对房地产的授信,尤其是对高负债、大规模对外并购的企业,政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海外开一百个万达广场”,可现实是,海外项目的回报率远远低于预期,资金却像无底洞般消耗。 2017年,可以视为万达的转折点。 国家开始严控“非理性对外投资”,点名批评一些企业在海外盲目并购,金融风险外溢。被点名的名单中,包括万达。此后,银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着,国内地产调控愈发严厉,“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨,销售受限,融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说,这近乎釜底抽薪。 更棘手的是,万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫板的“万达文旅城”,一个个在各地开工,但建设周期长、投入巨大,盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么,我能在中国开15个”。然而几年后,万达文旅却被迫整体打包出售。 2017年之后,万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项目,接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 ·出售海外项目,包括伦敦One Nine Elms、芝加哥Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股权也逐步削减。 短短几年,万达曾经引以为傲的“全球帝国”,被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容,言语间不无凄凉。 这种卖资产的背后,是债务压力与现金流枯竭的必然。帝国的庞大外壳逐渐剥落,裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环境逆转,再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅是商业层面的,还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌落,公众心态也随之转变。曾经,万达象征着中国民营企业的无限可能,是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境,人们突然意识到:所谓的辉煌,不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中国企业界是一记重击。万达的失速,提醒所有企业家:规模不是护城河,速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势,任何一环的变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底,万达的转折点有三个核心逻辑: 1.高杠杆的脆弱性:以债务驱动的模式,一旦资金链紧张,便无处可逃。 2.多元化的失焦:地产与文娱、体育、旅游,看似宏大,实则缺乏协同,最终陷入资源耗散。 3.政策的无情性:在中国做地产,政策永远是天花板。万达没有在巅峰期选择收缩,而是加倍扩张,结果直接撞上政策铁墙。 2017年到2019年,是万达帝国裂痕最清晰的时期。外界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售;内部看到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年说过:“不管风吹雨打,胜似闲庭信步。”然而在这个阶段,他不得不低调甚至消失,专心筹钱还债。万达的光环不再,它逐渐从“全球最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张的浪潮退去,裸泳者才会被看清。2017年之后的万达,走上了一条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置,更是商业模式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资产,也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心的疲软 电商崛起、消费习惯改变,购物中心的黄金时代结束。曾经“万达广场就是城市中心”,如今很多城市的万达广场,客流锐减,租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特色的小型商业街区,千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国票房,但流媒体的兴起、疫情的冲击,使影院行业雪上加霜。2020年疫情期间,全国影院停摆数月,万达电影巨亏数十亿。就算疫情过去,观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择,整个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 万达文旅城曾被寄予厚望,要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人,却缺乏独特的IP和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头,而非真正的文化产业。结果,地产红利一旦退潮,文旅模式也随之崩塌。 到2020年,万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降,但偿债压力仍旧巨大。更要命的是,融资环境彻底改变。曾经,万达可以轻松从银行获得数百亿贷款,如今,银行对地产企业讳莫如深。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链,套在万达的脖子上。每一年,都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售,都像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征,而是负担的集合。 王健林的个人命运,也随万达的衰落而转折。 2015年,他是中国首富,媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标,比如赚一个亿”,成为流行语。2016年,他被誉为“最懂资本的中国企业家”。 然而到了2018年以后,他逐渐淡出公众视野。演讲减少,曝光稀少,语气也不再豪言壮语,而是转向务实与低调。他不得不面对现实:曾经属于他的那个时代,结束了。 王健林的沉默,不只是个人选择,更是一个时代的缩影。中国企业家群体普遍进入“低调期”,资本外溢受限,地产逻辑崩溃,个人意志再强大,也难以撼动时代潮流。 万达的衰落,并非孤例。恒大、泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有一个共同点:依靠高杠杆,疯狂扩张,在全球买买买,以规模和速度堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转,债务成为压垮骆驼的稻草。 万达与他们的区别在于,万达仍然保住了“半条命”。它及时出清资产,没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”:即便是最顶尖、最风光的企业,也可能在数年之间从巅峰跌落。 万达当然不是一个企业的失败故事,而是中国高速发展三十年的缩影。 从狂飙突进,到刹车急停;从首富的荣耀,到债务的泥淖;从“全球第一”的雄心,到收缩本土的无奈。 即使到今天,万达也并没有消亡,它仍然保留着一些资产,依然在许多城市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”,而只是一个经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者!返回搜狐,查看更多

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