文 | 沈素明 文 | 沈素明 —理解财务的“双重特征”是管理认知成熟的起点— 企业管理中令人困惑的职能部门：财务。 你可能刚刚在董事会上听完CFO对未来五年战略的深度分析，他用净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、敏感性分析等模型，展现出令人信服的商业远见和前瞻性。给人感觉，这个人不仅懂数字，更懂市场、懂战略，简直是公司的价值导航仪。 可还是这位CFO，在十分钟后，拿起一张销售助理用于宴请客户、金额不过几百元的报销单时，他会瞬间变脸。会因为报销单上签字流程缺失、发票抬头模糊，或者费用科目使用错误，而毫不留情地退回，并要求严格按照流程重走一遍。他身上的商业敏锐荡然无存，取而代之的是一种死板、执拗、近乎程序至上的固执。 我的思考是，这种“双重特性”绝不是财务人员的“人格分裂”，也不是他们故意为难业务部门。它反映的是财务的商业逻辑和会计的职业人设。 理解并善用这种差异，是衡量一个管理者是否成熟的起点。 当我说“财务逻辑”时，它指的是一种商业导向、价值创造、面向未来的思考模式。在这种模式下，财务人员脱离了单纯的记账员身份，摇身一变成了企业最高效的战略参谋。 这种逻辑驱动下的财务人员，扮演着三大核心角色。 一家企业每天都在产生信息：研发部门在谈论技术，市场部门在谈论用户心智，生产部门在谈论良品率。这些信息碎片化、非标准化，它们是“方言”，无法互相比较，更无法被高层管理者统一掌握。 但如果没有一种统一的语言，如何比较在杭州建新厂和在深圳开辟新市场的投资回报呢？ 财务的逻辑就是提供这套全球通用的“普通话”——将所有复杂的、非同质的业务活动，转化为标准化、可量化的财务数据。 这不是简单的记录，而是翻译与建模： ·当销售额增长20%时，财务的翻译系统不会停留在“业绩喜人”，而是立刻穿透到毛利率，并计算出：这种增长是源于高价产品线发力（有价值），还是低毛利冲量（效率下降）。 ·当一个部门的销售费用激增，财务会追问：这是投资性增长（如新市场拓展，可长期摊销），还是效率下降（如无效差旅、福利失控）？ 财务人员习惯用数字讲故事，用指标看本质。 他们将各部门的业务活动统一转化为投入产出比、周转率、边际贡献等财务语言进行对比，完成了企业内部跨部门、跨业务交流的基础建设。没有这套语言，所有的管理决策都将缺乏坚实的数学基础。 展开全文 一套优秀的财务逻辑，绝不满足于被动地记录历史，而是要主动地预测风险和发现机会。 我认识一位成功的企业家，他看企业的健康状况，最先看的不是利润表，而是资产负债表和现金流量表。他说：“利润是面子，现金流才是日子。”这恰恰是财务逻辑的体现。 财务人员从数字变化中读出的是业务信号和趋势： ·当应收账款周转天数（DSO）开始拉长，一个警钟就会敲响：这不仅仅是回款慢了，这预示着客户信用质量在下降，或者销售人员为了冲业绩放松了回款要求。这指向的可能是未来的坏账风险。 ·当存货周转放缓，它提醒的不是仓库满了，而是产品滞销或采购计划失误。这不仅仅是资金被占用的问题，更是对市场需求判断失误的业务信号。 他们是企业最冷静的诊断师，思维是穿透性的、批判性的，不相信表面的繁荣，只相信数字背后隐藏的运营真相。 财务逻辑的最高层级，在于其资源配置与战略指引能力。他们不是简单的成本中心，而是企业的价值中心。 通过建立财务模型，来评估不同投资项目的可行性，比如：是投入5000万升级旧产线，还是投入3000万开发新产品？他们能够清晰地测算出哪一个选项的投资回报率（ROI）最高，哪一个能为企业带来更高的经济增加值（EVA）。 在预算管理上，他们的目标不是“省钱”，而是“将每一分钱投向最高价值领域”。通过预算编制和执行控制，引导各部门的资源配置，确保企业的资源始终服务于核心战略目标。这种面向未来的、战略性的思维，才是财务逻辑的本质。 如果你已经习惯了财务总监的战略高度，那么再次面对报销单上的固执时，需要切换视角，去理解驱动他们作为会计的人设。 会计的人设，是被规则、合规、精确性这三座大山塑造出来的。它关注的不是“价值最大化”，而是“风险最小化”。 在日常工作中，会计人员展现出的这种性格特征，绝非个人偏好，而是职业驱动下的行为模式。 是企业内建的规则检察官。他们的职业使命是确保企业经营的每一项经济活动，都必须符合税法、会计准则、企业内部控制制度这三大法律框架。 业务部门看到的是一张发票，会计看到的却是一份潜在的法律风险。 ·为什么他们对不合规的单据“零容忍”？因为一旦税务发票抬头错误、费用性质与凭证不符，后果不是简单的“扣钱”，而是可能导致企业被税务机关罚款、追缴，甚至影响信用评级。 ·为什么他们坚持“有依据才能入账”？因为他们的工作需要经得起外部审计师的盘查，经得起税务部门的抽查。一旦凭证链条断裂，账务信息就失去了公信力和法律效力。 他们的性格特征是原则性强、程序至上、容错率低。这种固执，本质上是企业免疫系统的体现。他们把合规风险看得比效率更重要，是因为在商业世界中，合规是0，不合规就是负数。没有合规，再大的商业价值也可能瞬间清零。 是企业最严谨的数据录入员，其工作节奏被会计周期牢牢锁死。 对于会计来说，每个数字都要有出处，每个分录都要能追溯。他们追求的不是“差不多就行”，而是精确至上。 为什么会计对银行对账单的每一分钱都要查清楚？ 这不是强迫症，是他们的工作底线。财务报表是对企业状态的正式披露，一旦数字不准，就会误导决策者、误导股东、误导市场。这种对准确性的极致追求，使得他们习惯于用会计科目、专业术语、标准化流程来思考问题。他们的“严谨细致”，是保证财务信息可靠性的基础。 每月结账，对会计团队而言，就是一场必须在限定时间内交出完美答卷的闭卷考试。 他们的心理状态是压力敏感、责任感强。在结账的关键期，必须完成对账、计提、摊销、成本核算、凭证录入、报表出具等一系列复杂流程，并且必须卡死在截止日期前。 他们视审计师检查为最大的考验，将“账实相符、账账相符”当作职业尊严。这种对期末考试的敏感性，让他们天然地对流程变化、突发事件、截止延误表现出强烈的抵触情绪。 会计人设的本质：规则导向、精确至上、合规第一。它提供的是企业运营的稳定性和可信度。 现在，我们把这两种特征放到一起，才能看到真正的管理智慧。优秀的财务部门，不是一个单面体，而是兼有“逻辑”和“人设”的双面体。 价值创造的逻辑：财务逻辑的价值在于提供商业敏感度、决策支撑力、资源配置效率。它让企业抬头看天，知道该往哪走，用最少的资源，创造最大的价值。 风险防控的人设：会计人设的价值在于提供风险防控、数据质量、制度执行力。它让企业低头看路，知道脚下的路是否坚实、是否有陷阱。 像人类的生存法则： ·如果企业只有财务逻辑（大脑），它会变得过于灵活、激进，为了追求速度而轻易突破底线，最终可能因为一场税务风暴或内控危机而崩塌。它会沦为一艘没有地基、只有风帆的船，美丽但危险。 ·如果企业只有会计人设（脊柱），它会变得极其规范、安全，但迟钝。它能保证100%的合规，但无法提供前瞻性的洞察和决策，无法指导资源投向，最终沦为一家高效的“记账公司”，被市场淘汰。 因此，“双重特征”是组织专业化的必然产物。 非财务专业的管理者要学会欣赏和驾驭这种特征。只有在商业头脑和规则意识之间找到平衡，企业才能实现长期、稳健、有价值的增长。 譬如针对某项支出。 财务逻辑：如果这项支出能为未来带来经济利益（如软件开发投入），我们应该将其资本化，分摊到几年，这样能让本期利润表更好看，提高公司的估值和融资能力。——这是为了价值创造。 会计人设：根据会计准则第X条和税法第Y款，这项支出目前缺乏明确的法律文件证明其未来收益的可量化性，我们必须按照费用化处理，一次性计入当期损益。这是为了合规第一，避免审计师出具保留意见。 看到了吗？这两种声音都对，但它们的出发点、目标、关注点完全不同。 它们共同构成了企业的“理性之声”：一个负责进攻，一个负责防守。优秀的财务部门，就是能让进攻和防守完美协同的中场大师。 理解了“逻辑”与“人设”的差异，作为管理者的视角就应该升级。不再是抱怨财务部门的死板，而是学会如何在不同场景下，与财务部门的不同身份进行有效的对话。 如果你是一个新兴业务的负责人，跑去跟CFO讨论如何用非标合同快速抢占市场份额，他必然会启动“财务逻辑”模式，跟你讨论市场容量、边际成本、预估ROI。但当你拿着一张手写的、涂改过的凭证去报销时，他一定会瞬间切换到“会计人设”模式，跟你谈内控制度、凭证有效性、合规风险。 这两种模式的切换，不是情绪化，而是专业化的体现。它是在提醒你：在战略层，我们追求的是价值的最大化；在执行层，我们必须坚守风险的最小化。这两种追求如同企业硬币的两面，缺一不可。 你不能在谈战略的时候，抱怨他不接地气；也不能在谈报销的时候，抱怨他没有商业头脑。理解不同场景下展现不同特质的必要性，这是管理者心胸和视野的体现。 财务工作是有明确节奏和时间表的，理解这种节奏，可以极大提升你的管理效率。这套节奏，我称之为财务部门的“潮汐图”。 · 涨潮期——价值创造期（每月5日到25日）：此时，月度报表已尘埃落定，审计压力尚远，财务分析师的大脑处于“价值创造”的高频状态。这是管理者讨论战略规划、商业判断、新项目评估、模式创新的黄金时间。 ·落潮期——风险防控期（月末26日到次月5日）：这是会计团队启动“期末考生”模式的高压时间。他们专注于规范操作、结账闭环、数据准确。在此期间，非紧急、非战略性的干扰——比如要求他们立即提供一个复杂的历史数据报告——都会被视为效率的敌人。 想想看，如果总是在会计结账的“落潮期”去谈战略，这不仅得不到好的答案，还会让自己被对方的“规则人设”所困扰。成熟的管理，是懂得尊重专业部门的工作周期，在正确的窗口期提出正确的问题。 优秀的管理者，会主动设计机制，让“逻辑”和“人设”协同，而不是冲突，从而形成管理上的“协同杠杆”。 1.让检察官成为设计师：不要让会计在后端充当“警察”，而要将内控和合规的要求前置化到业务流程设计中。例如，在合同、采购环节，就要求法务和会计共同审核，从源头上杜绝不合规的凭证，让“规则人设”从检察官变成体系设计者。 2.用航海图引导冲锋号：让财务分析师深入到业务团队中，教会业务人员使用财务语言和指标。例如，让销售团队自己学会计算获客成本（CAC）和客户终身价值（LTV），将商业逻辑内化到业务决策中。这使得会计的严谨为财务的洞察提供坚实的基石，而财务的洞察又指导会计将精力放在高风险、高价值的控制点上。 这种协同，才能真正将财务部门从一个“成本中心”，升级为企业的“利润中心”和“内控中心”的集成体。 —— 财务是企业在复杂商业世界中的“定数”。它代表了资源配置的上限和风险容忍的下限。优秀的管理者，不是要抱怨或试图改造财务部门的“双重特征”，而是要学会欣赏、理解和运用这种专业化差异。将商业逻辑的前瞻性和规则意识的稳健性完美地融合到管理体系中，让它们像两股互补的潮汐，共同推动企业这艘巨轮在正确的航向上稳定前行。 这才是核心。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多