文 | 新立场Pro 文 | 新立场Pro 在科👍技圈，当一家公司在自己的赛道把业务做到极致，它就成了赛道的代🙌名词。 百度可以是“搜索”，淘宝可以是“购物”，苹果是🤔一种审美与消费身份，大疆（DJI）则成了一种关于“天上能做什🤩么”的想象概念。它的成功在于把一项曾经属于科研和专业影视的空😂中影像，以可被普通人掌握的形式交还给大众，使“会飞的相机”成😊为现代消费文化的一部分。 这种“品牌即范式”的力量在把👏市场拓宽成蓝海的同时，也指引后来者把全部箭矢射向同一目标。 😘 于是，任何触碰到大疆领域的企业都会被迅速分为两类：要么👏复制其供应链、工程化思维与价格策略，试图以更高性价比抢占肉眼😊可见的市场份额；要么绕道而行，用差异化的用户体验与软件能力开🤯辟侧翼，做“不同的飞行”。 影石选择了后者。 学😁生时代的刘靖康，曾凭借一段按键音破译了红衣教主的手机号，一战😢成名。毕业之后，又带着几个校园伙伴搞出了影石，仅用10年时间😁就走到上交所去敲钟，并成为全景相机领域的绝对王者，这确实是一😜段春风得意马蹄疾的故事。 当两条绝对领先的曲线开始相互❤️靠拢，市场上便出现了互为攻守的戏码：大疆把无人机的硬件、飞控👏和影像技术向地面延伸，进军全景相机；影石则把“先拍摄、后取景🌟”的全景逻辑嫁接到飞行平台，推出能够一次性采集完整球形视野的🤔全景无人机。 这种你来我往，除了产品的较量，也有工程思😆维与场景化思维两种思维模式的路线分歧。 大疆内部推崇 😀“工程师文化”，鼓励对产品本身的极致追求，这在大疆系创业者的😁产品中得到了充分体现。例如，拓竹科技将大疆在无人机上应用的陀😜螺仪防抖、激光雷达检测等技术移植到3D打印机上；物种起源的创😢始人林源，则发现无人机技术经验可以应用到吹风机上。 影❤️石创新则更强调从用户的实际使用场景和需求出发，Ace Pro🎉 2运动相机街拍套装，其设计灵感就直接源自很多摄影爱好者自行🚀3D打印外壳和手柄。而与徕卡的合作滤镜，以及通过软件更新为摩🥳托车骑行爱好者新增“车牌打码”等功能，也都是基于用户特定使用🤔场景的洞察与体验。 产品哲学的差异决定了两家公司在产品😉路线上的选择权：大疆会在新品上把“能用”做到极致再说话；影石❤️会把“好玩”和“易传播”做得更快更灵活。长远来看，这场竞争最🤔终的赢家，必然是能让产品既可靠，又懂用户的公司。而在此前，大🤩疆似乎只有同行，没有对手。 思维决定高度 工程学🎉语境里，产品经理往往承担“翻译者”的角色，其将市场的模糊期待🎉翻译为可实现的工程任务。技术出身的产品经理因为理解现实的边界😡，更善于提出可以量产且可靠的解决方案，但在“为何实现”和“为🥳谁实现”上可能存在盲区；而具有摄影或创作背景的产品经理则更能👍在使用场景中发现真正的痛点。 展开全文 比如在汽🙄车工业的发展史上，亨利·福特与阿尔弗雷德·斯隆的理念也曾有差🚀异。福特用流水线降低制造门槛，让汽车走入寻常家庭；而斯隆领导😅的通用则强调“为每一个钱包与用途打造一款车”，通过品牌与功能🤔细分满足不同需求。影石所做的，恰似影像界的“福特革命”。 🔥 影石的产品哲学可以用一句话概括，即创作的门槛必须被不断降🎉低。其通过一系列内容玩法，把自家产品变成普通人记录生活的最佳🤔辅助，把复杂功能转化为“人人可上手”的创意模板，让用户在最短😎时间内得到“有趣可分享”的结果。 正如刘靖康所说：“我😍们不做跟别人差不多、卖一半价格的产品，要做价格跟别人差不多、😅甚至比别人贵，但用户仍觉得很有性价比的产品。” 影石最原始的💯出发点仍然是如何创造新的产品。 赚钱是效率的验证，但不😡是为了生存而创造，在守江山和创造之间应该有一个平衡。 👏前段时间，影石团队中一位摄影师出身的产品经理引发了不少讨论，😊但《新立场》认为，正是由于产品经理本身即拥有丰富的摄影实践经⭐历，从真实创作痛感出发，反而更容易定义出产品应有的“人性化”😂和“即时愉悦感”。 大疆的产品经理团队背景则明显向技术😊侧倾斜。大疆史上赫赫有名的“四大产品经理时代”，赵涛，大疆机🥳械嵌入式团队出身；陶冶德国康斯坦茨大学流体力学博士；周谷越在😉高中时期就在机器人和信息竞赛领域展露锋芒，主导研发的Phan😢tom 2 Vision的王铭钰也毕业于港科大电子工程专业。👏 技术背景的产品经理往往专注于解决"如何实现"的问题，😘但对于"为何实现"和"为谁实现"则可能存在盲区。部分用户和评🚀论者指出，大疆近期一些产品（如某些运动相机和无人机型号）在功😀能设计上存在"过度技术化"倾向，添加过多专业模式却忽略基础操😡作的流畅性，为了追求硬件指标牺牲部分用户体验。 还有一😘些消费者反馈称，"参数很漂亮，但用起来总觉得不够顺手"，"功🤩能很多，但常用的几个反而被复杂化了"。这种技术导向的产品开发🤩方式在大疆的全景相机Osmo 360上也有所体现。 尽🚀管该产品采用了专为全景相机设计的方形高动态影像传感器，具备更😊强的光线捕捉能力和低光表现，但在用户友好性方面却不如竞争对手🙄。例如，Osmo 360需要用户去大疆售后更换镜头镜片，而影🙄石的产品则支持用户自行更换。 相比之下，大疆近些年来最😡成功、最为畅销的Pocket 3的成功恰恰因为其产品经理Ma👏tt发现手机摄影和专业相机的中间地带，抓住一批非专业摄影人士😴但有影像记录需求的增量群体，一键切换横竖屏、智能跟随功能优化😁、便携性与画质的平衡等，这些设计均来自其对非专业用户需求的深🔥刻理解。 截至目前，Osmo Pocket3总销量突破😂一千万台，去年营收接近200多亿元。 Matt虽然没有😀“职业摄影师”的头衔，但他在多个访谈里反复提到自己“就是产品😀的第一批用户”“平时走到哪都会把Pocket掏出来拍”，并详🔥细描述了自己在旅行、家庭记录、Vlog等场景下的实拍体验。 😂 最好的办法当然是组建混合型团队，让技术人才负责解决“如😴何实现”，让熟悉用户场景的人才负责回答“为何需要”，避免纯粹😅技术导向或纯粹用户导向的局限性。 学术上，这也是对“组😀织 ambidexterity（双重能力）”理念的现实检验。😀能探索（explore）新场景的组织能力，与能利用（expl🎉oit）既有资源的能力，哪个更重要？ 对于励志成为一家🌟伟大的企业而言，答案应该是：缺一不可。 都有不能输的理👏由 作为以全景相机与运动相机起家的企业，影石在其细分市😎场拥有近七成的占有率，过去几年的高速增长也在财报上有所体现，🤩2022年至2024年，公司营收从20.41亿元增至55.7👏4亿元，复合增长率达65.25%。 但2025年上半年😴，其归母净利润5.2亿元，同比仅增长0.25%，几乎持平去年😎同期；扣非归母净利润4.92亿元，同比微增0.06%。呈现“😂增收不增利”的状态。 面对有限的品类规模和利润天花板，🤗企业必须寻找新的成长极点。换言之，影石需要从“类别冠军”转为⭐“平台型增长”。这正是影石选择跨界无人机的关键动因：用软件与😀内容能力，把全景影像的创作范式扩展到空中，创造新的场景与付费😁点。 但消费级无人机在经历高速增长后也已逐步进入成熟期🤯。市场增速从此前的高速回落到个位数增长，据证券时报调研，消费😆级无人机全球出货量增速已跌至5%左右，远低于2020年25%😂的水平，换机周期由1-2年延长至3-5年，市场明显进入平台期😍。 龙头大疆通过不断的产品迭代保持领先，但增量空间仍有❤️限，对此大疆路演也明确表态“消费级市场可能接近饱和”。 ⭐ 同样是核心业务触及增长天花板，影石与大疆两家企业的生存焦虑😢，形成了一组奇妙的镜像。《雷锋网》曾报道，汪滔现在对影石很警🙌惕，因为两者的核心业务重叠度很高，是大疆避无可避的竞争者。 👏 刘靖康对此有清醒的认知：我们今天最大的不幸是赛道上有个🥳大疆，但最大的幸运，也是赛道上有个大疆。很多人跟我说，“影石😁如果成为另一个大疆会是个很牛的事儿，但在我眼里这不够酷、不够😂有吸引力。面对大疆这种级别的对手，我们能生存下来、还能不断创🌟造新东西，远比成为谁更激励我”。 资本的嗅觉在此起到了👏放大器的作用，市场总是愿意为后来者积极进攻的姿态买单，“成为😴下一个大疆”这种表述，既是对标也是导流；当影石高举“先飞行后😉取景”的概念，并把 Antigravity A1 推上舞台，😅资本为一个清晰的成长故事买单，股价出现明显反应，公众关注度也❤️随之被放大。 与此同时，媒体与消费者在讨论路径上也形成😂了两种极化的期待，有人期望一场真正的颠覆，有人则把影石看作“😂被大疆吸收”的新对手。影石以360度全景技术作为核心差异点切😉入无人机，这是大疆过去未涉猎的视角。 但大疆的优势在于👏供应链的议价与规模化执行，以及在产品生命周期管理上的严苛。对🤔供应链的掌控让大疆推出许多高性价比产品。同样是旗舰款运动相机😴，同行旗舰产品定价2698元，大疆能把 OSMO Actio🚀n 4 和 OSMO Action 5 Pro 售价压到始终😘比同类产品便宜些许身位。 影石虽有算法、产品体验和创意💯玩法的长板，但在飞控、动力、长期耐用性与大规模售后上尚需时间😍与资本去补全，这不是一句“谁强谁弱”的结论，而是一场关于“补🤩短板”和“放长板”的长期马拉松。 诸多迹象及报道显示，🤩大疆将在今年底推出首款全景无人机。该产品最早于2022年内部😜立项，目前已进入排产期，蓄势待发。此前，影石创新刚刚推出全景😊无人机影翎A1，杀入大疆占据70％以上份额的消费无人机赛道。😆 某种程度上，A1被视作对大疆的一种回应，后者于7月间🙌推出Osmo 360全景相机，攻入了影石在全景相机阵地的基本🎉盘，直接比竞品便宜差不多300元，侵略性十足。梅花间竹、此起🔥彼伏，同一座城的两家公司，正在不同战线开启“互为攻守”之战，😆高潮远未到来。 欢迎来到“无人”区 对刚刚跨界的😁影石来说，想要在无人机的天空里飞行，仍需直面大疆从全景相机到❤️无人机的全产业链布局与系统级研发能力的挑战。 实际上，😘“互为攻守”这种描述不过是便于描述，未必会真实发生。 😢创办影石这些年，刘靖康逐渐意识到，影石要做的，不只是一台运动😅爱好者专属的相机。 随着社交媒体的广泛普及和内容创作门😊槛的逐渐降低，用户对影像内容的需求发生了显著转变，不再局限于💯简单的记录，而是更加注重创造、分享与互动。 此背景下，😆传统固定视角相机难以完全满足用户对自由表达的追求，全景相机因😎此逐步走出小众极限运动爱好者的圈子，演变成为大众用户的“创意😀生产力”工具。 这一新型影像创作工具展现出多重鲜明属性😁：体验至上、个性化与圈层化、典型的UGC（用户生成内容）工具😆特征，以及积极融合人工智能等新兴技术。 尤其吸引年轻消❤️费者的是其“先拍摄后构图”的功能，大幅拓宽了创作自由度，降低🙄了拍摄的技术门槛。这种“解放用户双手，赋能创作”的理念，精准😀契合了Z世代等新兴消费群体的偏好。 从技术层面看，全景😉成像依赖鱼眼镜头和先进的拼接算法，其核心是基于计算机视觉中的😡“结构从运动”原理，实现360°画面的无缝融合。学界长期以来😢关注的经典难题，如何在多视角、复杂光照和运动物体干扰条件下实🤯现无缝拼接，恰恰是影石长期深耕并成功实现商业化的长板。 🚀 也因此，影石作为2015年成立的后起之秀，能敏锐捕捉全景相😘机这一细分市场并依靠“单点突破”的打法实现高速成长。 🤗如今大疆以进攻者姿态进入全景领域，其看似是新玩家，但通过与哈🎉苏的战略合作快速吸收传统光学优势，大疆以电影级专业设备、航拍🤯系统等领域的长期布局实现后来居上并非没有可能。 Osm😉o 360从宣发到落地核心突出“画质优先”，以1.2亿像素传😊感器，8K高帧率拍摄以及10bit D-Log M专业色彩标😡准，向影石展现了硬件性能与影像技术优势。数据显示，该产品上市😉一个多月销量已突破2万台，以入门款2999元售价计算，单渠道👍销售额即超过6000万元。 在技术路径上，大疆更注重传😎感器和算法层面的硬件优化，强调前端拍摄能力；影石则坚持以用户🥳为导向，聚焦于后期处理的AI增强，例如基于深度学习的自动剪辑👍功能，体现出鲜明的“用户中心设计”理念。 然而，与大疆🙄在无人机领域积累十余年的飞控、动力等核心技术相比，影石在硬件😉基础上仍存一定不足。如何持续发挥软件优势、突破硬件瓶颈，成为😡影石未来发展的关键挑战。 但无论是大疆还是影石，其下一🎉代发展方向均指向AI与相机系统更深层次的结合，甚至进一步拓展😅至机器人协同应用。在《新立场》看来，这一趋势不仅将重新定义影🤗像创作的方式，也有望推动整个行业向智能化、自动化方向持续演进🚀。 写在最后 既然结局未定，也意味着这并非一场零😡和的你死我活。 未来，这两家的竞争可能会围绕 “硬件极🥳致化”与“体验场景化” 两个方向展开。同时，AI与影像的结合🤔（如智能剪辑、场景识别）也可能成为新的竞争焦点。 影石🤗和大疆Pocket 3的例子表明，产品经理是否需要“行业出身😍”或许并非绝对，但对用户场景的深度共情和能力却是不可或缺的。😆 刘靖康在不同时间提及，影石的口袋里有足够的现金。考虑😜到当前的社会图景和趋势人心，公众乐于在消费电子领域看到巨头和😜小巨头之间的对决。但在无人机这个高度成熟的市场，这种对决意味😉着巨量的资源投入，甚至关乎命运的风险。 更为激烈的竞争😢图景，正在加速铺开。以吸尘器、扫地机起家，凭借高速数字马达与😡智能算法站稳脚跟的追觅，也已将触角伸向空中影像领域。 🔥8月底，追觅正式释放信号进军无人机领域，无人机研发团队组建同🙄期，旗下影像品牌“光子跃迁”在IFA展首度亮相，并展示了其首😜款运动相机，直接切入大疆和影石所在的高阶市场。 考虑影🤯石在招股意向书中曾提到的：公司消费级智能影像设备新品推出周期😡在半年至一年，整体生命周期约为一年至一年半。可以预见，这场涉🙌及多家企业的智能硬件竞争会比大众想象中来得更快，也会更激烈。❤️返回搜狐，查看更多

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多