文 | 伯虎财经，作者 | 梦得 文 | 伯虎财经，作🤩者 | 梦得 8月中旬，小米和格力的高管来了一场“嘴仗🌟”，争论的焦点是：谁才是线上空调市场的第二？这场争辩的背后，👏折射出了家电行业格局的微妙变化。 过去，空调市场长期处😁于“美的、格力、海尔”的铁三角格局，如今小米成功撕开了一条缝😂隙。而小米空调的“成功”，也让格力更不好过了。 01 😆小米空调向下，格力空调向下 根据弗若斯特沙利文数据：2😅024年中国内地空调销售额达3730亿，占家电总销售额（91😁80亿）的40.6%。“得空调者得天下”之说，一点不夸张。 😜 空调行业作为家电市场的支柱，无论对于企业的营收、盈利能😆力，还是品牌竞争力，都是至关重要的。所以小米强悍的增长势头，😅确实给了格力冲击。 今年小米第二季度财报显示，小米科技😎家电收入增速66%，其中空调出货量超540万台，增速60%。😁小米集团总裁卢伟冰也再次明确了五年战略目标——2030年进入😍大家电头部品牌的目标，空调业务做到中国市场前二。 反观⭐格力，其核心盘开始松动。 今年二季度，格力营收、净利润🌟双降，分别下滑12%和10%，占主营收入近八成的消费电器业务🙄（以空调为主）出现5%的负增长，成为拖累主因。让格力承压的，😜是市场结构的变化与线上渠道的弱势。 一方面是由于家用空🤩调市场中低端机型销售占比提升，2025年二季度线上2100元😴以下的低端机销量占比首次超过50%，价格战激烈。而格力产品主😊要定位中高端，在低端市场竞争中未能占据优势。另一方面，中央空😆调市场同样疲软，2025年上半年内销额同比下滑10.1%，这😊也对格力造成了影响。 虽然全渠道市场份额排名来看，目前🤯三大巨头的格局尚未松动，2025年7月，奥维云网和GfK中怡🤩康排名均显示，前三名分别是美的、格力、海尔。线下渠道中，对比😜小米空调，格力占有绝对优势。 但线上渠道已成“必争之地😍”。根据GfK中怡康测算数据，从2022年起，线上渠道的销售😉额占比已经稳定在整体市场销售额的五成以上，2025年1～5月😊甚至已接近六成。而小米的强势领域主要集中在线上。 这对🚀于高度依赖空调业务的格力而言，没法儿不在意。 02 格🤯力掉队 更重要的是，格力不仅要面临小米等新的挑战者，还👏有两位老对手美的和海尔，目前似乎和两位老对手的差距也愈发明显😆。 除了利润可观，无论是营收规模、增长速度还是多元化布⭐局上，都面临严峻挑战。 今年上半年，美的集团、海尔智家🌟、格力电器的营收分别为2523亿元，1565亿元、973亿元😎，同比增长分别为16%、10%、-2.4%。 展开全文🙄 其归母净利润分别为260亿元、120亿元、144亿元😴，同比增长分别为25%、16%、2%。 从数据上看，美😁的的营收规模已经远远领先，约是格力的2.5倍。在增长速度上，😀美的和海尔的增长率分别为 16% 和 10%，而格力的营收却😎出现了负增长，显示出其在市场竞争中的困境。净利润表现方面，美👏的盈利能力上也逐渐成为优势，格力利润可观，但其增速远远落后于⭐另外两者。 更关键的差距在多元化布局。美的B端业务已经🤩成为强劲的增长引擎，其商业及工业解决方案收入达645亿元，占❤️总营收比重提升至26%。 C 端则通过 “全品类矩阵”😅 构建壁垒，冰箱、洗衣机、小家电市占率均稳居行业前三，形成 😁“多品类协同抗风险” 的格局。 海尔的多元化布局也显有😎成效。家电业务依旧核心业务，占总营收约60%，冰箱、洗衣机销😂售额连续十几年保持全球第一，为业绩增长提供了稳定支撑。 🔥 但格力在这方面则显得相对滞后。 尽管董明珠曾多次提到🤯要降低空调业务的依赖，甚至在2022年直言“格力被空调困住了😁”，但从财报数据来看，这一目标依旧遥不可及。 2024🥳年，格力将空调与生活电器合并到“消费电器”板块，合并后的占比🚀仍高达 78.54%，相比2023年 74% 的占比，并未呈😂现明显差距。 这就说明格力在多元化转型的道路上依然进展🥳缓慢，空调业务依然占据主导地位。 从全球化来看，今年上😎半年，美的、海尔、格力的海外市场收入分别为1072亿元、79😅1亿元、163亿元，分别占总营收的42.5%、50.5%、1🤯0.2%，差距明显。 更关键的是，格力并不是不努力，只👏是转身太难。 03 格力失意的这些年 家电行业与👍科技行业不同，并不遵循摩尔定律，技术创新的空间有限，且产品的😅差异化空间越来越小。面对这样的市场环境，格力早在2013年就😜开始着手寻求新的增长曲线。 例如，2015年，格力推出😡了自有品牌的 格力手机，希望通过智能硬件拓展业务范围。然而，😅这一尝试未能带来实质性突破，格力手机最终未能在市场上占据一席🤔之地。 2016年，格力再次试图寻求多元化发展，正式进🚀军新能源汽车行业。随后，2021年，格力收购了格力钛，进一步🌟拓展了在 锂离子电池、商用新能源车等领域的布局。尽管这些尝试🥳在一定程度上完善了格力的新能源产业链，但截至目前，这些业务仍🤔未成为公司营收的主要来源，未能有效弥补空调业务增长放缓的空缺😆。 早在2016年股东大会，董明珠就明确指出，格力的空😁调业务增长空间已经不大，甚至直言“是神仙也没办法，必须要扩张😉”。然而，尽管格力在多个领域进行过布局，依然未能找到真正的第🔥二增长曲线。 董明珠曾提出，格力的空调业务占比最多应保🙄持在50%，但从目前的财报数据来看，这一目标依然遥不可及，空😍调业务仍占据格力营收的绝大部分。 十多年来的折腾无果，😴掉队的格力开始追赶同行，走得更“务实”了。 一方面，在👏消费电器主业承压的同时，格力的其他业务展现出亮眼的增长潜力。👍半年报显示，上半年，公司工业制品及绿色能源板块录得收入95.😘91亿元，同比增长17.13%；智能装备板块实现收入3.14😀亿元，同比增长20.9%。但合计占比仍不足 11%； 🔥另一方面，加速布局“董明珠健康家” 门店，截至 2025 年💯 8 月已在全国落地 970 余家，通过 “真实家居场景”（👍厨房、客厅、卧室）展示全品类产品，主打 “空气 - 水质 -🔥 膳食” 解决方案，试图打破 “格力只有空调” 的刻板印象。😢据格力透露，该渠道推出三个月内，冰洗业务销量增长 24%，净😘水系列增长超 40%，但从整体营收看，这些品类贡献仍不足 5😉%，能否从根本上改变格力的品牌形象和产品结构,还很难说。 🙄 04 最后 在如今，美的、海尔同行早已完成多元化布😀局，且在全球市场获得一定话语权的背景下，格力还在拼命追赶。 😘 暂时的掉队不重要，更重要的是，格力为什么会掉队？ 😍 回顾格力这些年的发展路径，我们能看到一家传统巨头在面对时代😢变革时的努力与挣扎。格力并非没有洞察到趋势，也并非缺乏行动的🤔决心。它曾积极拥抱多个风口——从高调进军智能手机，到布局新能🤩源、芯片、医疗健康等领域，这些尝试背后是格力对突破增长瓶颈的🌟迫切渴望。 然而，这些跨界探索大多未能达到预期效果。 😅 究其根源，主要问题并非出在技术积累或资金实力上，而是在🤔于，格力似乎难以在新兴市场中快速找到自己的定位，并迅速调整战😢略的能力。 所以直到现在，格力还在因为空调线上市场份额😎排名，和小米打起了嘴仗。 参考来源： 1、虎嗅：😀美的还有成长空间吗？ 2、定焦ONE:小米、格力，谁是⭐第二？ 3、雷达财经：半年狂飙近千家，备受争议的“董明😀珠健康家”搞咋样了？返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多