始祖鸟营销翻车,安踏撞上“烟花墙”
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文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近,亚玛芬😂体育(安踏控股)旗下的户外品牌“始祖鸟”,因为一场在喜马拉雅😡山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟😂花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议,环保人士、户外爱好者😘纷纷发声,表示“平原烧秸秆都要罚款,污染企业都要100万,始😆祖鸟不知道要罚多少”,甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。💯 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉,当地政府接受新京报采访😜时也表示:活动备过案,手续合规,烟花使用环保材料,无需环境评😘估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告,🎉目前日喀则政府已成立调查组前往调查,说明此事对环境的影响尚无🌟定论,对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本😊市场上,或许是受到事件影响,母公司安踏股价在周一低开将近6%👍。 而且,有意思的是,作为母公司,安踏的态度有一些“高😍冷”,对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑,😡安踏在危机应对中,品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失?🤩 烟花易冷,人心难觅 网友的质疑其实不无道理,按🤯常理来说,消费品公司,在碰到巨大舆情的时候,应该是高度紧张的😁状态,原因无他,影响实在是太大了。 比如农夫山泉,去年😜出现负面舆情之后,其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27💯%(尼尔森数据)。 还有H&M的新疆棉事件,事发之后,😘当年在华销售额暴跌23%,股价单日蒸发48亿元人民币,品牌声🙌誉跌至谷底;甚至是阿迪耐克,这样深入人心的品牌的销售额也在当😘年出现了20%以上的下跌,阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😊损。 那品牌营销翻车既然影响这么大,作为母公司的安踏此😊时还保持“高冷”,似乎放弃了所谓的协同响应,可能有两点原因:😜 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说,👏始祖鸟是主力中的主力。 数据显示,2024年,“功能服🤗饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%,功能服饰中绝大部分是始😂祖鸟(2023年占功能服饰收入89%),始祖鸟约占亚玛芬体育🎉收入的37%,是公司的第一大单品,2024年亚玛芬总收入人民😎币369亿元,始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说🌟,始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的🔥年报显示,目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% 😴了。 展开全文 2024 年非国际准则下,安踏总🤩共赚了 119 亿净利润,亚玛芬只贡献了大概 2 亿,就算始⭐祖鸟这段时间受影响,对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿,在2😡024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以,客观来🚀讲,在安踏的视角里,单纯算财务账,这事对安踏的影响是很有限的🤯,而且在品牌运营方面,安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 😴 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管👏理逻辑,始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则,这也是其收购🌟国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛😢芬体育时,安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架:亚😎玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略,安踏集团😉主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色,而非直👍接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际😀品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌,其品🎉牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知,过度的集😢团层面干预,反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此,🔥在舆情发生后,按照独立运营的既定规则,舆情应对的主导权本就归🤗属亚玛芬体育及始祖鸟自身,安踏选择不直接下场、保持“高冷”,😍本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看,一方面始祖😂鸟的贡献对安踏来说,确实有点九牛一毛的意思,另一方面,安踏也🌟遵从了一直以来的管理理念,看起来合情合理。 不过细想之😀下,这事并没有表面看起来这么简单,安踏一直以来被投资者关心的😎管理问题又浮了上来。 花开两朵,各表一枝,事情还得从E💯SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出,此次烟花秀,🎉可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害,威胁到生😀物多样性。 其实不用央视报道,相信经历过九年义务教育的🙌朋友应该都会有这样的意识,珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 😎 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理😘念,这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面,符合国家战略💯,决不能打折扣,所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的,甚至是💯超额执行的。 所以,始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题:😘 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节,子品牌💯在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时,既未将集团ESG价值😘观融入决策,也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安😆踏总部从项目筹备到舆情爆发,始终未能及时察觉并干预,没有建立🎉ESG风险预警、快速响应的闭环,最终让子品牌的错误决策。 🚀 说白了,可能不是不想管,是管不过来了,否则没法解释无论是😡营销还是生产,一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发😉生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况,内部管理问题令不🤗少投资者担忧,而出现这样的问题,本质上还是和安踏的扩张模式有🤯关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行😀“单聚焦、多品牌、全球化”战略,从早期收购 FILA 实现品💯牌升级,到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育,再到今年收购⭐狼爪,安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的🤯运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长,似乎也让👍管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度,最终在“喜马拉雅烟花😡” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例🤗,本次事件发生之前,始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人,据亚玛🤔芬体育官网显示,今年7月,马磊(Jeffery Ma)被任命🔥为大中华区总裁,接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解,入💯职始祖鸟之前,马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来😜,始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展,除了一些产品质量问题,基😊本上没有舆情。 当然,这里并不是说新任总裁马磊的管理能😜力不行,环保意识不够强,相反,马磊能力很强,在营销和渠道方面🎉在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情,这😢也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安😅踏的扩张节奏极快,从 FILA 到亚玛芬,每一次收购都需要能😎匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人😍才培育是长期工程:既懂国际高端户外品牌的“专业基因”(如始祖🤯鸟的 “硬核户外” 调性),又通中国市场的 “舆情红线”(如😆高原生态保护的公众敏感度),还能衔接安踏集团 “独立运营 +🤯 资源赋能” 逻辑的复合型人才,短期内难以批量产出。 🙄因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”,但挖来的人才即便有成熟😡经验,也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 😢 从事实层面看,马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策,是否完成😍“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 😂 或者说,像很多网友猜测的一样,作为外来者,有没有急于证⭐明自己的想法? 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留😘被收购品牌的基因,始终坚持 “独立运营” 原则,亚玛芬体育拥😜有独立决策权限,始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 😉 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”(如涉及高风险营销⭐活动时的集团层面 ESG 审核,集团内部肯定不可能通过)。 🌟 对马磊而言,他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛⭐道,面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目,既🎉无内部成熟方法论可依,又缺乏集团层面的风险预警支持,最终导致🤗决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以,从商业😊模式来看,始祖鸟这次烟花秀争议,与其说是一次孤立的营销失误,🎉不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 🤔不过这事看起来复杂,也不是没有解。 比如欧莱雅,就通过🤔建立 “集团级红线管控机制”,穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心😂做法,是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”,凌🙄驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业,通过🤔制度来防范风险,以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 😆最后,在这年走出去的大背景下,希望越来越多的中国企业取得长足😎发展的同时,也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐,查看更多
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2025-10-07 09:20:12 作者:狼叫兽 🙄2025年10月7日,数据显示,今年1至8月,深圳市无人机载😍货飞行量达到54.8万架次,同比增长57%。期间新增低空物流🤩航线59条,累计开通航线已达309条。在刚刚过去的国庆中秋假😀期中,不少市民在深圳各大公园体验了通过无人机配送的“空中外卖🥳”服务。 9月28日起,一项新的夜间无人机配送服务在深👍圳多个航线正式上线,标志着无人机技术首次在国内应用于夜间即时🙌零售配送场景。初期服务范围覆盖人才公园、海风运动公园等晚间人😍流密集区域,运营时间持续至每日20时。 用户可通过相关🥳应用程序搜索“无人机配送”入口,进入下单界面后选择就近的空中🙌投送柜点进行选餐,完成支付后即可等待取餐,操作流程简便高效。🥳 返回搜狐,查看更多
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