9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688🤔265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来😢了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明😀俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会😢上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开🚀成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年😉规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制😊度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针🤯对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问😡询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物👍医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的🤯新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭❤️。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其😂一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元🔥老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控🔥股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为😉公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速😊演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着🚀一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”😍，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 🌟“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管🔥机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好😉处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的🤗企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已😂搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛😀选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😊的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步😅都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式⭐生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，👍帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效🙄，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度🙄同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核🙄心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，🙌公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，👍尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201😴2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、🔥操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，🚀也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未🚀有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业😀务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力😎的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王😂明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产😉品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。😁 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在🙌技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部😴奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来😊公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文😴 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”😡 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好😎运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发🤯展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公😆司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨🙌询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王😍明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三🤔人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共😊同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善😂于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键🔥纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 💯 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺😍失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状🙄态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 😢与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20👏20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议😢，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 💯 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说👍，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。🤔 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来👏的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年👏底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下🤗，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。🥳这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路🥳演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话💯事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终🤗于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物🤗第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 😘南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地😂位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和🔥王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双🥳话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套😡机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 🎉 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在👏湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，😆核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发😆展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专🙌业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等😉核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处😡死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。😍 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 😅 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引😜入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊👏则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付😜。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出😅现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公😂司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化🤩方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费😍俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2😴024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为😆了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（😡含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年🤯底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核👏方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力🥳对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿🤗元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗🤯时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财😍务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥😂珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜😡。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多🥳次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的😎企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净🤗利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急🤩剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞❤️争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛🎉图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，🤯如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上🙌市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和🤩营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩😊压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人😡的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来👍监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则😴公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行😜动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《😉一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构🙌稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，😊解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽👏管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事😅会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果🤯然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025🤗年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席😀位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉😉锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被🤯迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台😢通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.😎77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥😜石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调❤️整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未😊提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权🙄变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、😊3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开💯。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日🤗晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 😍 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、🙄浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明😘俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知🙌情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控😀人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长🙄费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士😜生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询😆推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥😎石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，❤️对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃👏权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行😁业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并🔥不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询😘公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，🤯这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场😢的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公😘司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念😉分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南🙌模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域🎉极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即😘便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成🙌根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异😀化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热😆度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S😍ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019🤩-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030🎉年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新👍的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025😜年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap🤩p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

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文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😘”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了，现实💯语境中，说起“做品牌”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿🎉。 举个例子：我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管，🔥当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时，他说：我觉得没有做😜品牌这回事，我们做企业本身就是在做品牌。你看，这就是典型的混😍淆概念了。 “做品牌”，很容易被误读，有两个比较常见的🙌说法： 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌🥳=企业，这种理解是把品牌这个词泛化和放大了，认为只要企业做得❤️好就等于品牌做得好。在这种理解视角下，品牌部门、品牌专业，甚🌟至品牌工作本身的存在，价值不大，甚至会觉得品牌部门“可有可无🥳”，品牌专业“没啥大用”，品牌工作就是“敲锣打鼓”。 💯我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说：做什么品牌，我们⭐业务部门做好了就有品牌，要什么品牌部门？！ 二、“做品😴牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作，这种💯理解是把品牌这个词功能化了，认为品牌就是一种非常具体的动作，🙌比如做PR（公共关系）、做产品推广、做文案和设计等。这种理解🌟就像是你说“做人力资源”，别人理解成“招人”；你说“做行政”😅，别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”，最😴大的后果就是：CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做😍就行了，这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下，我今😅天说的"做品牌"不是说做企业，也不是做某个具体的营销动作。这🚀里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理🤔解下，品牌要先萃取总结，再营销表达，是一个信息梳理、内容生产😴、营销传递的过程。 如果一个企业，不能意识到做品牌究竟🤩意味着什么，它就无法真正进入到做品牌的过程中，也就无法拿到做🤩品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视，要么进入到对😎一个具体的“活儿”的考核，漏掉了全局梳理管理的关键工作。 😜 咱们既不要蓄意放大它，也不要刻意缩小它。正常理解它，才能🤩做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🤩果你认可“做品牌”是值得投入的事，也认可上面所说，“做品牌”😆就是做信息的表达和内容的体验。好，我帮你说清楚“做品牌”都有🌟哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作，不外乎🚀这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类： 第一大品😢牌工作议题：【我是谁】 展开全文 众所周知的那些😀关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业😀模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌😎VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满😎坑满谷的概念、工具，只要是关于说明品牌方自己信息的，都可以归😀到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概🤔念搞得头昏脑涨，我想说：其实你不必理会这些故弄玄虚的概念，喜😎欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概😴念都当做一个向你发起提问的记者，借助于它的提问，从不同角度，🎉帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然，如果觉得需要专业的🔥外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来，也是很好的办法。 😘 但不管用什么办法，想清楚说清楚【我是谁】，都是第一重要的品🤔牌工作。这一点如果糊弄过去了，后面三件事绝不可能做好。 😢 我们遇到一些品牌，请我们帮忙直接做“品牌物料”，说已经把品🙌牌是谁的事都想清楚了，就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐💯一细问下去，能回答上来的，不到三分之一。 【我是谁】要😀经得起方方面面角角落落的追问，才叫真正“说清楚”了。 😡看起来简单，但真正要做到“说清楚”并不容易，要花很多时间很大❤️力气，而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业，才会在这件事上不惜🚀投入（主要是时间投入）。 后面我会持续分享这些年遇到的🌟那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 👏第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对🌟自身的认清和表达，那么，【你是谁】，就是品牌对顾客的洞察和探🙄索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市🎉场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工🔥作，也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容😉调性等内容体验的整体策略。 说白了，【你是谁】是研究透😆顾客/受众，并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个🚀议题处理得好，品牌营销的效率才能真的提上去，也许你会发现，看🔥清楚了【你是谁】之后，好多品牌动作压根就没必要做。 【👏你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略，满世界越来越多的内容形👍式（图文、视频、音频、虚拟……）、内容渠道（媒体、门店、经销🤔、私域……），我们到底以什么内容渠道为主，以什么内容形式为主😀呢？ 你看，如果人群、旅程和内容策略足够精准，是不是就😴能省掉很多事儿？ 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😁 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作，最好的“做🤔品牌”一定要讲究“品效合一”，因此第三大品牌工作议题就是双方😡碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作，就是😜唱高调，耍流氓。 可能你要问：【成果】是不是就是说购买😡产生销量啊？ 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😊作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志，除了购买⭐，还有其他三件事，也可以表示品牌的工作有了“成果”。 😂这三件事分别是：复购、连接、分享，再加上“购买”，一共四大成🤔果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】，那么😎围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作，好的品牌工作，将🙄会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😡（直接下单），要么能让人产生复购或转介绍（买了又买，劝别人买⭐），要么能让人产生和你主动连接的动作（点赞、投票、留言、UG😉C、参加活动、扣1、说话、到店……），要么能让人分享你的产品🙄和内容（转发、传播、拍照、举例、转告……）。 你看，如🥳果【我是谁】说得够清楚，【你是谁】做的够清楚，四大【成果】运🎉营得够极致，说得绝对一点，一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少👏可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这，🎉才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率🤗】 做到了成果，不意味着“做品牌”的工作就结束了。 😘 好的“做品牌”不仅要看“成果”，还要看“效率”。我们究竟🤩用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”，这😉个过程是否可以不断优化？不断提高上述所有内容的生产效率？ 🔥 这个过程中包括但不限于：在梳理品牌过程中对管理的效率、在😴企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内😂容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😴势的试用效率…… 你看，这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😎事的“内部摩擦力”上。 事实上，这些看起来很抽象的问题😂，都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟，德鲁克老🤯先生说过：凡是不能被测量的事，都无法被管理。既然我们想要“管😉理品牌”工作，那么就需要想到办法“测量”这些事，不断用工具、😆数据加速，让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企🚀业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块，不管是大企业小企业，在品💯牌内容工作过程中，都会产生大量的沟通和管理成本，而这部分成本🎉，是完全可以压缩提效的。 结语 以上，我试图用最🤔简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚，希望能在你的脑海里建立起🌟清晰的一张地图，让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐，😍查看更多