文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作💯者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 👏 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇🙌闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 🤗 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系🤗列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🤩。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😴说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格💯，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🔥价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价👏格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😉断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😀家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😆粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的👍促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🎉道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费🎉公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响😍。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最🤔大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面💯覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味❤️品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京🎉东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大🥳米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员🤩”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的😜消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态😀 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😡 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😘超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🔥捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’😴s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是🚀山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 💯 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😘超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近😅期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频😅消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，🤯部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😎折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤗面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🤔掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😀售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景👍下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低🤗价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 😢 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业💯，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😘零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋😘便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触👍点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😁B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜💯、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤔需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都🙄有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售👏中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借🌟“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😀应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🤩 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真👏正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压🥳之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个😉超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当💯京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消🤗费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😜山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句😡话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 😎 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到🙌无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提🌟到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完🔥全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😁依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😂就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😘一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库🥳一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🎉 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由⭐此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🤩但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👏减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的😅硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确😢保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、😜前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣😎上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京😢东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是🙌C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤔。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这😜一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😎面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😜“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源🙄于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是👏社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🤗条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😆盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌🤯占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😆ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年💯4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😂向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖😁出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 🎉 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🎉运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制🎉的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成👏为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是🌟零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许🚀多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香😉菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 ❤️ 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😴两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费😅市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼😂中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款🌟热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😉品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万😆个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出🌟，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同😅步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件🔥后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在🤯两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折👏扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🙌牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。🙄 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🥳类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🌟机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑😜：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其❤️次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进⭐入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品🤔牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤔模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力🎉品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😜美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶👏1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024😆年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于🤩消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正🔥面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😂 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，💯从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品🙄牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品🙌牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，👍正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完🤗全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 😆 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👏，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过😆程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 🔥 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了😎“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😀然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为😁供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获😉得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独😊立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 😊一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🔥二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异⭐化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中💯在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原🔥料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😎溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤯众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😀对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😎消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😘 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😡光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以😡维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙌商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😍。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😆一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另😉一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有😊如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 💯 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过👏一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同🤔样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依❤️然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看🙄更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多