文 | 沈素明 文 | 沈素明 有一个现象：当一🙌家被公认为行业标杆的企业，在财务季报中展现出极度痛苦时，那不😜仅仅是一张报表的问题，它往往意味着支撑这家企业的底层商业逻辑😴，正在发生不可逆的坍塌。 万科，正在这种剧烈的坍塌中挣🚀扎。 我们看到，万科 2025 年上半年交出的成绩单，⭐冷静得残忍。营业收入1053.2 亿元，同比下降26.2%，😘这表明企业的供血能力正在急速衰减。更糟是利润端：归母净利润亏😢损119.5 亿元，同比扩大了21.3%。 这意味着，😊万科不仅在“流血”，而且“流血”的速度还在加快。 万科😡开发业务的毛利率，仅有8.1%，几乎贴着成本线运行。在一个过💯去利润高达20% 甚至30% 的行业里，这个数字标志着一个时👏代的终结。巨额亏损的背后，是高地价项目进入结算期的结构性挤压👍、房价下行导致的存货跌价准备的巨额计提，以及为了“瘦身回血”😉而加速资产处置所带来的短期账面亏损。 万科今日的挣扎，😁与其说是个案，不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度😎介入的一次全面的映照。它不再是那个只需要解决市场竞争问题的万💯科，它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上，同🤩时搏命。 一家企业是否在挣扎，要看它最核心的主业，是否🔥还在按照它预设的逻辑运转。 万科的核心业务，房地产开发😡，正在经历价值重构。 2.1 主营业务的困境：销售滑坡💯与去化之重 数据显示，万科上半年的销售情况呈现出明显的😢“失速感”：销售面积538.94 万平方米，销售金额691.😂14 亿元，这相较于巅峰时期，是断崖式的下滑。 这种困😀境是多重压力叠加的结果： ·高地价的剪刀差：前几年高价🔥拿下的土地，现在不得不进入结算期。市场的售价已经无法覆盖其高🤗昂的成本，导致开发业务毛利率被死死压在 8.1% 的低位。 😢 ·存货跌价的阴影：在去化速度放缓和房价继续下跌的双重压😜力下，账面上的存货价值被强制性调低，这笔巨大的存货跌价准备，😆直接吞噬了原本就微薄的利润，甚至造成了巨额亏损。 万科😜的行动，呈现出一种强烈的、且务实的自救姿态。 我们看到🙄，万科发起了多维度的“自救行动”：现房、尾盘、车位、商办等非🤩核心资产被专项拎出来去化，仅上半年，就通过这种手段回笼了超1🤔50亿元的现金。同时，从 2023 年以来，累计盘活项目达到🚀了64 个，涉及货值约785 亿元。 真正有意思的是，😘在一些媒体的报道中，万科的社区业务，甚至开始尝试一些近乎“匪😊夷所思”的业务线：公交送快递、婚车租赁、场站出租。可问题是，⭐一个过去服务于城市精英阶层的地产巨头，为何会落到“拉人”到“😡拉货”的精细化运营阶段？我想这展示了万科深刻的焦虑：每一个可😅以产生现金流的毛细血管，都必须被激活。 展开全文 👍 2.2 区域收缩：战略聚焦还是被迫自保？ 在区域布局❤️上，万科展现了一种将力量集中到最强支点上的“本能”。 🎉上海、南方、北京三大区域，在销售额中贡献了近七成的份额。这与😁其说是万科主动选择的战略聚焦，不如说是资源稀缺下的本能自保。😜只有在一线和强二线城市，土地价值和市场购买力才具备最低程度的🙄确定性。 为了配合这种“收缩保卫战”，万科对组织架构进😁行了扁平化改造。 撤销区域公司，设立 16 个地区公司🎉，由总部直接管理。这打破了过去长期存在的“诸侯割据”局面。在⭐和平时期，地方的自主权是灵活性，但在危急时刻，权力与资源的集😅中，才是快速决策和统一行动的保障。这种组织架构的调整，表明万😜科已经从一个“分散投资、授权经营”的扩张性组织，快速转向了一⭐个“中央集权、聚焦主业”的防御性组织。 万科曾经是中国👏企业治理的一面旗帜：一个成功的职业经理人体系、一个健康的市场🎉化机制、以及国资大股东“不干预经营”的承诺。 但这种理😅想化的治理结构，正在挣扎中被瓦解。 3.1 核心权力移😅交：郁亮卸任与国资高管的全面入驻 中国市场化程度最高的🤯房企，为何会在最需要职业经理人经验的时刻，迎来核心治理结构的🌟大换血？ 董事长更替是一个标志性事件：郁亮卸任，深圳地👏铁董事长辛杰接任。但这绝非仅仅是换了一个“牌面人物”。关键是😊，随之而来的是 10 余名来自深圳国资系统的高管，全面入驻万😍科的财务、法务、战略投资等核心岗位。 我们再深入一点，🤯部分关键岗位甚至设置了“双负责人”机制。国资代表与职业经理人😘并存，形成一种过渡性的制衡。这是一种高度微妙的组织状态，它不🎉是彻底的“国进民退”，而是一种在救火与传承之间的平衡。国资需😍要职业经理人的经验和市场口碑，但市场化风险已然无法容忍。 😀 3.2 从“承诺不干预”到“深度接管” 深圳地铁集😊团以约 27% 的持股比例成为第一大股东，这在过去被解读为一😁种“安全背书”，且伴随着“不干预经营”的承诺。但市场的剧变，🎉使得这一承诺的实质性意义早已终结。 万科的治理逻辑，正🚀在从“市场化标杆”变为“国资主导”。国资的角色不再是单纯的财❤️务投资者，而是战略控制者。决策权的重新分配和集中，正在重塑万😴科的企业 DNA。 这不是一个简单的道德或路线问题。 😆 这体现了在巨大的行业风险面前，资本的本能选择：当市场失😁灵，只有拥有无限信用背书的资本，才能成为最终的接盘者和重构者👍。这种从市场化到国资化的挣扎与转变，恰恰是中国房地产行业“风😉险出清”所付出的核心代价。 在万科的四条战线中，现金流😴永远是那根绷得最紧的弦。 4.1 核心业务的巨大资金黑🌟洞 开发业务的现金流压力巨大，这是所有地产商的共同痛点😁。但万科所面临的挑战，还在于非核心业务的连锁反应：非主业投资😉亏损、应收账款减值，都进一步挤压了流动性。 万科这种规😉模的企业，对单一股东的依赖程度，达到了一个令人侧目的地步。 👍 4.2 对深圳地铁的深度依赖：不仅仅是股东 深圳😜地铁集团，对万科而言，早已不是简单的“大股东”三个字可以概括❤️。它是一个“共生体”。 截至 2025 年中，深铁已累😆计向万科提供了超238 亿元的借款。更关键的是，这些借款的利😁率低至2.34%，且无需分期还息。这在金融市场几乎是不可想象👏的“优惠条件”，这与其说是财务投资，不如说是实质性的、无偿付😘压力的“输血”。 那问题来了，深铁为何要如此深度绑定？😆 表面上看，深铁是万科的救世主，但在轨道+ 物业（TO🤩D）的合作模式下，深铁更是一个利益攸关的“共生体”。深铁本身🤩的票务业务几乎不赚钱，甚至收支相抵，其利润主要靠上盖物业的开😴发业务来反哺地铁运营的巨大成本。 万科提供的是开发经验😜、品牌、和强大的去化能力。深铁提供的是核心城市的低成本土地资🤔源和资金支持。万科的销售下滑，直接影响了深铁 TOD 项目的😅去化速度和资金回笼。所以，深铁的“输血”并非单向施舍，而是对😢自己未来长期生意的核心要素进行救命性的投资。 这种深度🤗绑定的 TOD 模式，在深圳前海、龙华、光明等多个项目上得以❤️体现。这是一种长期逻辑：将土地一级开发、轨道交通、上盖物业、🙌后期运营、商业服务打包在一起，形成一个闭环的城市综合运营平台🤯。但这种长期逻辑，必须经受住眼下的短期煎熬。 在房地产😜主业面临寒冬时，万科的多元化业务，被寄予了“第二增长曲线”的👏厚望。 5.1 多元化业务的艰难突围 万科的非开💯发业务，确实在稳中有进： ·物业服务：万物云贡献了17😅0.9 亿元的收入，同比增长 6.82%，毛利率保持在13.😢94%的稳定水平。这是一个健康的数字，展现了服务的韧性。 😊 ·商业运营：收入41.0 亿元，出租率达到 93.2%，😀客流和销售额同比增长超 7%。这表明其商业资产管理依然具备市😡场竞争力。 ·长租公寓与冷链物流：泊寓运营房源超 27⭐ 万间，长租公寓和冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。 😆 这些多元化业务，合计贡献的营收约为273 亿元，占比提升🔥到了 26%。这个占比虽然重要，但放在万科千亿营收、百亿亏损🤩的体量面前，它们还远不足以承担“支撑大局”的重任。它们是企业😢的“轻骑兵”，在局部战场能取得胜利，但无法在主战场逆转战局。👍 5.2 “不动产开发+ 经营服务”并重的探索 🚀万科在战略上提出“不动产开发+ 经营服务”并重，试图从一个“🚀地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。 这种转型，😅在逻辑上是绝对正确的。它是对增量开发时代终结的回应。未来的价😉值在于运营能力、服务能力和资产管理能力。长租公寓、商业、物流⭐，正是这种运营能力的具体体现。 我们再深入一点，与深圳🤔地铁在 TOD 项目上的深度合作，正是这一转型模式的最佳试验🌟场。万科用自己的开发和运营经验，去匹配深铁的土地和资金优势。🙄这不仅是模式上的探索，也是两种所有制、两种思维模式在业务层面⭐的艰难磨合。利益的分配、风险的承担，都处于一种微妙的平衡之中😡。 如果只看亏损数字，很容易得出悲观的结论。但一个有经😊验的观察者，我会看到挣扎中的“边际改善”，那是企业求生本能的😘细节显露。 6.1 成本控制的初步成效 开发业务🚀毛利率8.1%，虽然极低，但同比却上升了1.5 个百分点。这😀个数字不能被忽视。它表明，万科内部的成本控制和结构调整已经初😉见成效。“瘦身健体”战略的执行，意味着在拿地、设计、施工、营🥳销等各个环节，万科都在极力压缩成本、提高效率。 你细品👍，在全行业毛利率不断下探的背景下，这 1.5 个百分点的回升😍，背后是无数个项目经理、无数个供应商谈判的血汗。这是组织韧性🔥的一种体现。 6.2 政策转向带来的喘息空间 在🙌宏观政策层面，近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若😆干意见》的出台，对万科与深铁的“轨道 + 物业”模式，带来了🤩潜在的政策利好。 政策明确提出，要从过去的“财政补贴输😊血”转向“机制造血”。TOD 模式、票价动态调整机制等，都获😊得了政策层面的支持。这意味着，万科和深铁的共生逻辑，已经和国🤔家支持城市基础设施健康可持续发展的宏观议程高度对齐。 😂万科的挣扎，表面是地产行业的调整，深层则是一个时代商业逻辑的🥳终结。 7.1 外部环境的剧变：杠杆模式的终结 😴中国房地产行业的高速发展，本质上是高杠杆、高周转模式的胜利。🌟万科是这一模式的集大成者和典范。但当“房住不炒”成为基本国策😜，当金融去杠杆成为主旋律，这个模式赖以生存的金融生态环境就彻😅底消失了。 那问题来了，为什么万科比其他出险房企“活得🔥更久、挣扎得更优雅”？ 因为它拥有强大的国资股东，在风🙌暴来临时，国资的无限信用成为了万科的最后一道防火墙。但这种“😢国资化”的趋势，本身就是对市场经济规律被动回归的一种体现——⭐当市场机制无法出清风险时，只能由国家信用介入托底。这正是经济😢学上的“风险社会化”过程。 7.2 内部转型的滞后：惯⭐性与路径依赖 万科的“大象转身”是缓慢的。在高速增长时🥳期建立的组织惯性和路径依赖，限制了其对新环境的快速适应。 👍 例如，从一个以住宅开发为主的“重资产周转”模式，转向一个🤔以商业运营、物业服务为主的“轻资产运营”模式，需要的不仅是战🚀略口号的转变，更是组织能力、人才结构、考核激励的全面重构。这😜种重构，往往比一次简单的组织架构扁平化要艰难得多。 万😎科的挣扎，是中国所有“市场化”巨型企业在面对经济转型时，所共🎉同面临的课题：如何摆脱过去的成功经验，去适应一个完全不同的商⭐业环境？ 万科今日的境遇，为我们提供了一个极为难得的企🤗业演化标本。 它不再是一个简单的商业故事，而是一部关于😴资本权力、市场失灵、组织自救与宏观政策的深度案例。 中😍信证券的观点是，万科正在“用时间换空间”，这是一种带有无奈的🤯乐观。但盈利的拐点何时到来，没有人能给出确定答案。万科的未来😎，取决于三个核心变量： 1.市场：房地产市场何时真正触🤯底并稳定，不再需要巨额计提存货跌价准备？ 2.治理：国😎资主导下的新管理班子，能否保持万科过去市场化的效率与专业性？👍 3.模式：“轨道 + 物业”的 TOD 模式，能否迅😊速成熟，成为替代住宅开发的核心利润来源？ 万科的挣扎，👏就是中国地产行业的缩影。它的命运，早已超出了一个企业的范畴，😅成为了城市综合运营平台转型的一个关键样本。 一个曾经的😎“万科时代”已经落幕。我们观察到的，是挣扎中的万科，正在试图🔥在历史的转折点上，为自己、也为行业，抢夺一个新的落脚点。至于🥳这个新的落脚点是平稳着陆，还是继续颠簸，我们拭目以待。 🤗 因为这一波挣扎，才刚刚进入中场。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多