最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年😢的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进🎉的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家😆中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设😢岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至🔥职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精😘简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险😆行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从❤️“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型😴的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主🎉力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，🤔现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司🌟合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202😉0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下🤩家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《😀2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 😴176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7🎉.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30🌟.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8💯 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 😜 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资🤩本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不😆足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等🙄 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +😂 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以😎上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈😉，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”🥳 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1😊1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5😴-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才❤️ 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3😀 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人💯寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 🤔5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡😡霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一🥳正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😜%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位😜高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，😉年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。😆 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度⭐至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 😂5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年🙌龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减🌟少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政😊型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技😎官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦🎉身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 🤩2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，⭐这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监😴管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 😂偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 😅“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任😊的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影🌟响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小🤔险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家🤔被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人😎设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😍，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同😜时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题👍，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。😅 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管🥳要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时🌟公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管😜的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”🤯。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的😍 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比🤗例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -😍 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30😀0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😀 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上🌟办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了😀一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成👏本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让🤔理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精👍简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下⭐降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部⭐分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘⭐旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业👏绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 🌟 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角🔥色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流⭐程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😅 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就😍是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保😜资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核🔥保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现😁在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’😁，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平🤗安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。🙄通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率😊提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公😢司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“🎉以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下😂的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动🌟等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个😴险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去😁 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后😢，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险🤔总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自😍然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简😘架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”😅 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景❤️下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模😡式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为👏止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生🔥态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人🚀核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公🚀司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合😡规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘⭐等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬❤️悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与❤️当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，💯把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😊 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包😜也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 🤯200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”💯。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😴 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 😍2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换🤩服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低🤯于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企😊抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公🌟司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小😎险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，😎为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 🥳3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “🤯共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点⭐的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，💯对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C😢FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如😢哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 😂 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会😀浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，🙌避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模🤔式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司🙌有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现🤯在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管🤩理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -😅 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😎准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自😂动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过😍 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，😴耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部🤗门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终😍审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，🤔自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，😁公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%😊。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后🤗 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍🚀网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员🌟、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在⭐进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务🌟重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦😁中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚😘焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3🌟0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 😉这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售🌟后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2😜025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 😜中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留😜 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医😀疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 😎120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买😅的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的⭐成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程⭐智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度🤔应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智❤️能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的🤗健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推😍荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，👍核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更🙄显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动😘识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件😍实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 🚀1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 ⭐20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该😀险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降😀低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达😁 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂😀变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保😎”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年😉通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远🤔低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作🤩” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，😊银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品🚀培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保🤗渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视😅，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿⭐银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “😂资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细👏算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，🤗2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固😊收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过😉拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利😁差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本😍。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20🙄20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长🌟期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交🤗费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期🤯现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不😡是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或🤯许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小😴时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的🤗综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”😴，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未🤔来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 👏用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的🤯业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的😂是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户🤔、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期😍讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简😢’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造🤩价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本👍文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多👏对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问🥳返回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多