文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近，亚玛芬🚀体育（安踏控股）旗下的户外品牌“始祖鸟”，因为一场在喜马拉雅🌟山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟😁花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议，环保人士、户外爱好者😢纷纷发声，表示“平原烧秸秆都要罚款，污染企业都要100万，始🤯祖鸟不知道要罚多少”，甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。🙌 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉，当地政府接受新京报采访🥳时也表示：活动备过案，手续合规，烟花使用环保材料，无需环境评😡估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告，🔥目前日喀则政府已成立调查组前往调查，说明此事对环境的影响尚无😉定论，对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本🚀市场上，或许是受到事件影响，母公司安踏股价在周一低开将近6%🥳。 而且，有意思的是，作为母公司，安踏的态度有一些“高🎉冷”，对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑，⭐安踏在危机应对中，品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失？🎉 烟花易冷，人心难觅 网友的质疑其实不无道理，按👍常理来说，消费品公司，在碰到巨大舆情的时候，应该是高度紧张的😉状态，原因无他，影响实在是太大了。 比如农夫山泉，去年🤩出现负面舆情之后，其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27😊%（尼尔森数据）。 还有H&M的新疆棉事件，事发之后，😊当年在华销售额暴跌23%，股价单日蒸发48亿元人民币，品牌声💯誉跌至谷底；甚至是阿迪耐克，这样深入人心的品牌的销售额也在当😂年出现了20%以上的下跌，阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😎损。 那品牌营销翻车既然影响这么大，作为母公司的安踏此🌟时还保持“高冷”，似乎放弃了所谓的协同响应，可能有两点原因：🙌 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说，😁始祖鸟是主力中的主力。 数据显示，2024年，“功能服🤗饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%，功能服饰中绝大部分是始🙄祖鸟（2023年占功能服饰收入89%），始祖鸟约占亚玛芬体育🤯收入的37%，是公司的第一大单品，2024年亚玛芬总收入人民😎币369亿元，始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说🤯，始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的😆年报显示，目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% ⭐了。 展开全文 2024 年非国际准则下，安踏总😜共赚了 119 亿净利润，亚玛芬只贡献了大概 2 亿，就算始👍祖鸟这段时间受影响，对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿，在2😍024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以，客观来😉讲，在安踏的视角里，单纯算财务账，这事对安踏的影响是很有限的🤗，而且在品牌运营方面，安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 😂 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管🥳理逻辑，始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则，这也是其收购🙌国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛⭐芬体育时，安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架：亚😀玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略，安踏集团💯主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色，而非直❤️接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际👍品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌，其品🤗牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知，过度的集😊团层面干预，反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此，🤔在舆情发生后，按照独立运营的既定规则，舆情应对的主导权本就归👍属亚玛芬体育及始祖鸟自身，安踏选择不直接下场、保持“高冷”，🤯本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看，一方面始祖💯鸟的贡献对安踏来说，确实有点九牛一毛的意思，另一方面，安踏也😜遵从了一直以来的管理理念，看起来合情合理。 不过细想之🎉下，这事并没有表面看起来这么简单，安踏一直以来被投资者关心的😍管理问题又浮了上来。 花开两朵，各表一枝，事情还得从E😀SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出，此次烟花秀，👏可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害，威胁到生😍物多样性。 其实不用央视报道，相信经历过九年义务教育的🚀朋友应该都会有这样的意识，珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 🔥 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理🙌念，这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面，符合国家战略😅，决不能打折扣，所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的，甚至是🔥超额执行的。 所以，始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题：😜 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节，子品牌🤯在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时，既未将集团ESG价值😁观融入决策，也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安😍踏总部从项目筹备到舆情爆发，始终未能及时察觉并干预，没有建立😴ESG风险预警、快速响应的闭环，最终让子品牌的错误决策。 🙄 说白了，可能不是不想管，是管不过来了，否则没法解释无论是❤️营销还是生产，一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发😆生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况，内部管理问题令不😜少投资者担忧，而出现这样的问题，本质上还是和安踏的扩张模式有😁关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行😅“单聚焦、多品牌、全球化”战略，从早期收购 FILA 实现品💯牌升级，到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育，再到今年收购🤗狼爪，安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的🤔运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长，似乎也让🙌管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度，最终在“喜马拉雅烟花👏” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例🤯，本次事件发生之前，始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人，据亚玛🎉芬体育官网显示，今年7月，马磊（Jeffery Ma）被任命🙄为大中华区总裁，接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解，入👏职始祖鸟之前，马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来🌟，始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展，除了一些产品质量问题，基🥳本上没有舆情。 当然，这里并不是说新任总裁马磊的管理能🔥力不行，环保意识不够强，相反，马磊能力很强，在营销和渠道方面🤯在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情，这🤗也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安😎踏的扩张节奏极快，从 FILA 到亚玛芬，每一次收购都需要能💯匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人😡才培育是长期工程：既懂国际高端户外品牌的“专业基因”（如始祖😆鸟的 “硬核户外” 调性），又通中国市场的 “舆情红线”（如😂高原生态保护的公众敏感度），还能衔接安踏集团 “独立运营 +🎉 资源赋能” 逻辑的复合型人才，短期内难以批量产出。 🤩因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”，但挖来的人才即便有成熟😍经验，也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 🤔 从事实层面看，马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策，是否完成🤗“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 🤗 或者说，像很多网友猜测的一样，作为外来者，有没有急于证😁明自己的想法？ 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留😅被收购品牌的基因，始终坚持 “独立运营” 原则，亚玛芬体育拥🤔有独立决策权限，始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 💯 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”（如涉及高风险营销😉活动时的集团层面 ESG 审核，集团内部肯定不可能通过）。 👍 对马磊而言，他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛😉道，面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目，既🔥无内部成熟方法论可依，又缺乏集团层面的风险预警支持，最终导致😡决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以，从商业😉模式来看，始祖鸟这次烟花秀争议，与其说是一次孤立的营销失误，🤩不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 🙄不过这事看起来复杂，也不是没有解。 比如欧莱雅，就通过😅建立 “集团级红线管控机制”，穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心😉做法，是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”，凌😍驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业，通过😜制度来防范风险，以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 😉最后，在这年走出去的大背景下，希望越来越多的中国企业取得长足🚀发展的同时，也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多