中信国安混改让企业治理倒退十年
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文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年,😂万华化学从200亿增长到2000亿,成为全球化工巨头;中信国🌟安却从400亿资产萎缩至负债1700亿,最终走向破产重整。 🎉 同样是引入民营资本,格力电器混改后市值翻倍,治理结构更💯加市场化;中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、🤯董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年😜前对比时,发现这家企业的治理水平不是在进步,而是在倒退——不🚀是小步后退,而是整整倒退了十年,甚至比许多同期的家族企业和民🔥营企业还不如。 2025年,当我们站在中信国安集团总部🔥大楼前,看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取😢代,一种荒诞感油然而生。十年前,这里还是国企混改的"明星企业😊",是媒体笔下"混合所有制改革标杆";十年后,它却成了企业治🤗理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度:从现代企业😂制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录😁,一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅🤯需15天,责任人清晰可查,从提议到执行有一套完整的流程和追责🎉机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进,但至少像一台运转正常❤️的机器——有明确的操作手册,有清晰的责任分工,有可以追溯的决⭐策链条。 然而,2014年的混改像一场魔咒,彻底改变了💯这一切。 当五家民营股东以71亿元注资,中信集团持股比🚀例降至20.94%时,理论上这应该是一个现代企业治理结构优化😢的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间,国😴安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会?五家"股东"中😴多数是代持,他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会🙌?11名董事来自6个不同利益主体,每次会议都像联合国安理会,👍博弈大于决策。经营层?名义上向董事会负责,实际上获得了前所未😂有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。😢从项目提议到最终实施,历时18个月,决策会议开了不下20次,💯参与人员超过50人次,最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员😎试图追溯责任时,得到的回答是:"这是集体决策"、"当时大家都🤔同意"、"没有人明确反对"。 对比之下:2014年,同🤗样规模的国内投资项目,从立项到批准只需15个工作日,有明确的🌟责任人签字,有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机🎉爆发时,连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就🎉是混改的"成果":用十年时间,让一个现代企业变回了"大集体"😘——人人有份,人人不负责。 放眼国际,日本索尼公司在2⭐000年代初也曾经历治理困境,但通过引入外部独立董事和强化专🤩业委员会,最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治🤩理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201🚀3年之前的中信国安,虽然也是国企,但至少还有一套相对完整的监😀督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会,他们每月都会到现场😂检查,查看账目,访谈员工;二级监督是国资委的年度巡视,问题直😘报上级;三级监督则是审计署的专项审计,任何违规行为都难逃法眼🚀。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美,但至少能发😅现问题,至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员😢工回忆:"那时候虽然也有各种压力,但至少晚上睡觉不用担心突然😆冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查,做不了假。" 混🔥改后,这套监督体系迅速瓦解。监事会?9名监事中5名来自代持股😁东,他们更像是来"看戏"的,而非真正履行监督职责。外部监督?😍中信集团持股比例已被稀释至20.94%,话语权大不如前。内部🔥监督?财务总监由"股东推荐",实则由管理层安排,成了"自己人🙌监督自己人"的游戏。 2018年,中信国安某子公司出现🎉30亿资金缺口。按照混改前的机制,这一问题会在第一时间上报中🙌信集团,引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中,这一信😍息在董事会"讨论"了整整4个月,直到媒体曝光才被重视。期间,🤩无人真正负责跟进,无人真正推动解决,就像一艘大船底部慢慢渗水🤩,却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看,美国通用电气😴(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体👏系,包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监😊督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设,内部监督沦为形式⭐主义。 2013年,中信国安的责任体系虽然也有国企的通🤩病,但基本框架还在:决策责任清晰,谁决策谁负责;经营责任明确🎉,管理层对股东负责;监督责任独立,监事会失职会被问责。 🤯 这套体系下,至少出了问题能找到人。一位老员工回忆:"那时候😊要是项目亏了钱,从分管领导到项目经理,一个都跑不掉。轻则降薪🤩,重则调岗,大家都绷着一根弦。" 混改后,这套责任体系😎彻底崩溃。股东责任?代持股东无真实出资,自然无承担责任的基础😜。董事责任?多方博弈下,集体决策变成了集体免责的最好借口。管⭐理层责任?名义上向多元股东负责,实际上向谁都不负责。 😉2019年债务危机全面爆发时,面对1700亿负债,各方推诿堪👍称经典: ·中信集团:"我只持股20.94%,不是控股💯股东,主要责任不在我。" ·民营股东:"我们是财务投资🙌者,不参与经营决策,凭什么让我们负责?" ·管理层:"👍我们按董事会决议执行,个人无责任。" ·董事会:"决议😡都是集体讨论通过,无个人责任。" 结果令人啼笑皆非:1😍700亿负债,竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理🌟,这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006😎年会计丑闻后的治理改革,该公司不仅高管集体问责,还建立了全球😴最严格的合规体系之一,包括独立的合规官和强制性的举报机制。而😜中信国安却走向了反面——无人担责,无人问责。 二、为什🤯么混改会导致治理倒退:股权多元化的治理陷阱 传统观点认🌟为,引入民营股东能够形成制衡,改善治理。但中信国安的实践证明😍,当民营股东是"假的"时,制衡变成了"假制衡",监督变成了"🎉假监督"。 2015-2019年,五家民营股东在41次😁董事会中,投反对票仅3次,其中2次还是因为"技术性问题",真🤯正的实质性反对为0。同期,这些股东在子公司层面的200多项重😂大决议中,无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴🚀露了股东的虚假性:真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一😅位不愿具名的知情人士所言:"那些所谓的民营股东,很多根本就是🎉代持,他们既没有真金白银投入,也没有真实的管理意愿,凭什么认😁真监督?" 国际上,新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源💯于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰😁恰相反——身份模糊,动机存疑,既无专业能力也无监督意愿。 😀 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量,但复杂的股权结构😆往往带来决策效率的下降。2014年,重大投资项目平均决策周期🙌15天;2019年,同等规模项目平均决策周期延长至45天。 😆 一个极端例子是一个海外并购项目,从董事会初议到最终批准👏历时8个月,错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时,一💯位参与项目的管理人员说:"每个股东代表都有自己的小算盘,都要❤️为自己的'老板'争取利益,一个小问题能讨论好几轮。" 😎对比苹果公司的治理结构,虽然股东众多,但通过高度集中的决策机😅制和强大的CEO领导力,实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却😅走向了反面——结构复杂,效率低下,决策质量每况愈下。 😁多元股权结构本应形成相互制衡,但在股东虚假的情况下,反而形成😆了"集体免责"的格局。2019年债务危机后,各方的推诿就很典🙌型:中信集团推给民营股东,民营股东推给董事会,董事会推给管理💯层,管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20😴18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题,按照正常流程,😉问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中,问题被层层上🌟报,又层层推诿,最终不了了之,直到问题恶化到不可收拾的地步。🚀 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的🤔治理改革,该公司不仅高管问责,还建立了全球最严格的环境安全管😴理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散,无人担责。 😢 三、治理倒退的深层机制:混改如何摧毁了现代企业制度 😎 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假🤩的,整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中,五家民营股东的🔥71亿出资,实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的🤔。 这意味着:民营股东没有真金白银的投入,缺乏监督动力😀;没有真实的利益诉求,缺乏制衡基础;没有独立的决策立场,缺乏😘治理效果。一位财务专家指出:"这就像建房子不打地基,楼越高越😎危险。中信国安的治理问题,根源就在于股东基础是虚假的。" 🤯 对比谷歌公司的治理结构,其创始人和核心团队始终保持对公司🌟的实际控制权,确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰🚀恰相反——股东基础虚假,实际控制权分散,战略摇摆不定。 😎 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方👏都不是真实的时,制衡就变成了演戏。数据显示,2015-201⭐9年,中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5😜小时,但会议质量并未提升:重大风险预警次数从年均8次下降到年😘均2次。 会议时间变长,但实质内容变少;讨论议题增多,🥳但关键问题被回避。很多时候,会议变成了各方利益的平衡游戏,真🔥正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理🤯实践,虽然也有复杂的股权结构,但通过明确的权责划分和高效的决😡策机制,实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制😡衡变成了形式,效率大幅下降。 混改前,管理层的内部人控🙄制会受到中信集团的直接约束。混改后,管理层以"平衡各方股东利😍益"为名,实际获得了更大的自主权。 2016-2018🤗年,中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下,对外投资超过3😍00亿元,事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。😍而在混改前的体系中,这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批🎉准。 对比特斯拉公司的治理模式,虽然马斯克拥有极大影响😘力,但通过透明的信息披露和严格的市场监督,确保了决策的合理性😍和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"😜合法"外衣,责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总😍结:用数据说话的治理退化 治理效率倒退: · 重🤯大决策周期:从15天延长到45天(倒退200%) · 😆风险预警频次:从年均8次下降到2次(倒退75%) · 😆内控违规次数:从年均2起上升到15起(倒退650%) 😢治理质量倒退: · 独立董事履职:出席率从95%下降到😂60% · 监事会监督:实质性意见从年均20条下降到3😅条 · 审计整改:整改率从98%下降到40% 治🌟理结果倒退: · 资产负债率:从58%上升到85% 🤗 · ROE:从8.5%下降到-12% · 现金流管😀理:从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明🎉:混改十年,中信国安的治理水平确实在全面倒退,甚至是断崖式的🤩。 五、倒退的根本原因:为什么好心办了坏事 混改👏的设计者认为,只要引入民营资本,就能自动改善治理。但实践证明🚀,股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四🤗个要素:真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明😁的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变😀,没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳,却从不👏修理发动机。外表看起来光鲜,内里却越来越糟。 对比荷兰😜皇家壳牌集团的治理改革,该公司通过明确的股东权利、专业的董事🚀会结构和严格的风险管理,成为了治理现代化的典范。而中信国安却😍是形式改变,实质依旧。 企业治理是一个系统工程,不能单😅纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医😎脚"的错误,以为股权多元化就能包治百病,却忽视了治理机制的系💯统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时,更多关注了股🤩权比例和出资数额,对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。😊大家一心都想做出成绩,对混改的理解过于简单化,以为引进几个民😊营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)🤔对企业治理的监管实践,其对股东结构、信息披露和内部控制有着极🤗为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式,轻实😆质。 六、如何避免治理倒退?混改的治理质量底线 👏· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 😅 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实😀的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强👍化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·😍 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站⭐在2025年的时间节点回头看,中信国安混改带来的最大启示可能😘是:企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于😆股权结构,而在于治理机制;不在于形式上的多元化,而在于实质上💯的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿,当"中信🚀国安集团"的主体被注销,这场持续十年的治理倒退实验终于画上了🤔句号。但它留下的教训,值得每一个关心中国企业治理的人深思:股😎权多元化不等于治理现代化,真正的改革必须触及治理的本质,而非💯仅仅改变股权的表面结构。好的治理,比好的股权结构更重要。在国🥳际对比的视野下,这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实🥳践也表明,治理现代化没有捷径,唯有回归本质,方能行稳致远。返🎉回搜狐,查看更多
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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末,大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施,😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店,巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快,情况发生反转,9月29日,王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷,或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初,北京金融法院已新增一则对万达的执行信息,🌟标的超4亿元。截至目前,万达累计被执行总金额已突破52亿元,🙌同时背负94亿元股权冻结,其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展,诸如😅此类风波数不胜数,有些甚至早已埋下了伏笔,更有意思的是,王健😂林与万达的生存命题,似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年,中国成立房地产公司需要100万元注册资金,王健林就借😢了100万。 据他自己说,借款必须找人担保,担保人拿走🤯50万元,实际上只拿到50 万元,而且借100 万元给他的人🔥,要求他5年还款,每年25%的回报。看起来条件非常苛刻,但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时,中国市场经济浪🎉潮涌得热烈,到1992年,这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额,年销售额达到20亿,也是这一年,王健林掏出2000❤️块重金登报征名,最终,从满纸投稿里挑出的“万达”二字,寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年,他带着团队南下广州,🔥 那时候,民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈,最后跟广州华侨房地产公司谈好,一年交200 万元🤗,注册了一个分公司,也正是从广州开始,万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年,进军商业地产。 🚀 2000年前,万达主要做住宅开发,之所以要转型,王健林⭐在哈佛大学演讲时提到,是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善,公司有两个老员工,一个得了癌症,一个得了肝病,这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流,万达做过制造业、制药厂🔥,还做过超市,外贸等等,到2000年,决定把不动产作为企业的👏支柱产业,2004年,王健林提出“城市综合体”的概念,把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始,万达开启了属于自己的时代,最风光的时候,地方排队与❤️万达合作,甚至在上海,万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴,万达广场飞速扩张,唐山万达广场110万平米,石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年,因为万达购🤩物中心需要配电影院,王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园,扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作,但由于两方面原因,双方没能合作下去,万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后,万达大举进军海外。 彼时,万达宣布了😎十年战略规划,计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年,万达投资了16个海外项目,买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦,以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线,买下美国传🤗奇影业。 那几年,万达风光无限,综合过往年度报告,20😊09年,万达员工总人数近两万人,2015年达到十三万人,等到😉2016年,万达的总资产已经逼近8000亿元,营业收入达到2😀550亿元,王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来,🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年,万达在全国😉已经有近200个商业项目,也正是在当年,万达急转直下。2月份😊,万达的海外收购之路受挫,6月份,遇上“股债双杀”,7月份,🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月,万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开,会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年,万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产,曾经让⭐首富引以为傲的四步棋,终于沦为“弃子”。 2017年,😊王健林以438亿的价格,把13个文旅项目卖给了融创,又把77😅家酒店以199亿卖给了富力,2019年,万达影视被儒意影业收🤗购,2020年,百年人寿卖给了绿城,百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年,万达大规模出售购物广场,三十多座万达广场😎易主。2024年,北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本,万达商管的控制权交给了太盟投资集团;截至2025年9月,😴万达广场已累计出售85个。 或许,浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌,后来的每一次出售,也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里,不只是一个企业的起落,更🤯是一个时代里,野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年,万达😜商业成功在港股上市,2015年,万达商业的股价最高涨到了76😀港元,但好景不长,很快就跌破发行价,跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望,一口气以52.8港元的价格,回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后,引发了一系列连😁锁反应,包括A股IPO受阻;转战港股再受挫;对赌协议引爆危机🚀;索债方生出多米诺骨牌效应;资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起,最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市,除了对港股估值的不满,其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生,一个“赌”😉字基本可以概括,他本人也曾说过:“没有人永远赢得所有赌局,但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外,万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年,万达❤️商业收入1242亿元,比2014年增长15.14%;归属于母😢公司股东净利润299.7亿元,同比增长20.66%。看起来很😡亮眼,但细究起来风险不少。据悉,万达商业虽有三大业务,但主营😢收是物业销售板块。 当年,物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入,总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大,更多是得益于地产行业回暖,20😁15年,《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示,201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三, 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币,位列第四。 换句话说,🚀在地产行业发达的一年,万达排名不进反退。 其次,201😆5年万达商业业绩公告显示,其物业存货出现15%的增长,酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币;万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%,同期,🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许,港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外,商🤩业地产是“吞金兽”,万达商业的负债率一直居高不下,尤其是20😜13年,万达商业的资产负债率接近90%,2015年报显示,万😉达商业的净负债率为61.05%,较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下,同行的净负债率维持🔥在40%左右,华润置地甚至已降到23%。 这时候,王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日,万达商业😉首次五年期(3+2)50亿元公司债成功发行,票面利率4.09🤔%,2015年10月15日、2016年1月12日,万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券,票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然,万达商业退市不是不想上市,是😢想换个地方上市,然而,后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩,王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资,以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年,《2025新财富500创富榜》上😢,王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日,曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场,🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样,只是这一次,赌😴桌早已散场,筹码尽失,资本市场从不同情“赌徒”,一旦行差踏错🤔,都有可能满盘皆输,在时代的风里,满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘,也要靠「下沉市场」了 十年光阴,曾经的商业⭐帝国一点点瓦解,王健林卖了半副身家,手中的资产版图大幅收缩。😜那么,险些被限高的“首富”还剩什么? 不完全统计显示,😎截至目前,万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家,持股😴超过50%的为15家;王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏,对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是,万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场,以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码,尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看,王健林远没有认输,因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如,王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场,2025年5月6日,王健林500亿元出售4😴8座万达广场,这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄,商业一线和准一线城市项目占比高达33%,北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及;商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的,遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单,因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月,四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业,开业3天累计客流近40万,销售额超千万;2024年1月,😘重庆忠县万达广场开业首日,共接待消费者23.6万人次,销售额🤯突破750万元,创下行业多个第一。 投资与运营成本上,🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例,🎉其总建筑面积约12万平方米,总投资约8亿元,而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上,县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%,宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%,高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁,县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例,当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持,并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下,县城万达广场的现金流价值凸显,湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示,截至2024年底,😎全国513座万达广场中,三四线城市占比超过60%,同时,轻资💯产占比超40%。这也是王健林为自己留的后路,在一些出售的万达👍广场里,万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉,是退而求其次的生存法则。 总的来说,王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”,三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整,暂时维持了运⭐营,但债务危机、消费疲软和竞争加剧,无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗? 未来几年,这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话,还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者,这些广场可能进一🚀步被出售或抵押,届时,王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍,查看更多
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