9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688😂265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来💯了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明😜俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会👏上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开🙄成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年😂规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制🤔度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针😡对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问🤩询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物🥳医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的🚀新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭😎。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其🚀一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元🙌老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控😜股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为😍公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速👍演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着🤯一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”😡，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 🤩“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管😘机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好👏处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的😢企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已😘搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛🤩选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😜的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步🔥都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式🙄生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，😊帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效😡，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度👍同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核👍心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，⭐公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，🤔尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201👍2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、😊操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，🙌也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未🔥有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业🌟务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力🙄的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王😜明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产👏品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。🤯 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在👏技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部😢奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来👍公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文🤯 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”🤯 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好😴运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发😂展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公❤️司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨🎉询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王🙄明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三😜人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共😆同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善😁于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键🙌纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 😍 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺😆失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状🚀态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 😎与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20👍20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议😂，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 😍 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说😊，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。👍 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来😂的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年🤯底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下😡，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。❤️这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路🙌演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话🙌事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终😅于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物🎉第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 🤗南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地🙌位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和😊王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双😴话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套🤗机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 😀 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在😡湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，⭐核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发😍展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专🙄业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等😂核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处🥳死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。🥳 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 😴 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引🙌入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊😊则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付😆。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出😎现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公😂司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化😆方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费🤯俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2🔥024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为😉了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（❤️含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年😍底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核🤩方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力🙄对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿👏元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗🙌时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财😅务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥😜珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜😆。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多🤗次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的👍企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净🤔利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急😁剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞👏争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛👍图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，😉如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上🤔市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和😉营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩🔥压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人🤯的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来🙌监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则😉公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行🤩动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《🙄一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构⭐稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，😆解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽😅管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事😊会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果😅然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025😊年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席🙌位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉😴锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被😢迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台😉通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.😊77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥🎉石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调🌟整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未🙄提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权😆变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、🎉3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开😍。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日😅晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 😅 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、⭐浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明⭐俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知🙄情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控😀人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长😊费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士👏生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询🌟推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥🙄石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，😊对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃🤩权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行😘业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并😡不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询🤗公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，🥳这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场🤔的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公⭐司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念😎分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南🔥模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域😴极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即🙄便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成⭐根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异😍化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热⭐度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S🔥ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019😊-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030🙌年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新😍的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025🤯年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap⭐p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

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文 | 公司研究室，作者 | 宋志平 竞争是市场经济的🔥灵魂。不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我🤗活”的丛林法则。 其实，竞争有好坏之分，良性、有序的竞🙄争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶🤔性竞争毁灭价值。 2024年7月30日，中共中央政治局🤩会议指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争；2024年🥳12月，中央经济工作会议进一步提出，综合整治“内卷式”竞争，🔥规范地方政府和企业行为；2025年《政府工作报告》也强调了综🤗合整治“内卷式”竞争。 “内卷式”竞争通常表现为片面追😊求低价格的过度同质化竞争，不仅会导致产品价格和企业利润下降，🌟还将影响上市公司的市值，进而影响资本市场以及上证指数等，所以🤔必须综合施治，化解重点产业结构性矛盾，促进产业健康发展和升级🤯。 传统“量本利”的失效与教训 价格是企业的生命❤️线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的🙄，企业只能适应。 但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶🥳性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩的情况下，企业之间常大😆打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。 😘 在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约💯。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而🙌会增加变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发❤️企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润👏空间，甚至导致亏损。 举个例子，卖20万辆汽车比卖10🥳万辆汽车的单位成本更低，表面上看也能获得更多的盈利。但在过剩😆经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就😍有10万辆卖不出去，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会🤩占用大量的流动资金。 不少企业在经济危机和过剩时期采取😀了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜😜，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理🙄智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上慎之又慎，用减产保😘价的方式渡过难关。 水泥行业的启示：限电保价 2😘011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江😁、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，这些😡企业中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局，希望不😆要拉闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨🤔涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2🎉011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这😁种增长确实得益于限电。 这件事提醒我们：过去把竞争焦点🔥放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反😢倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大🤗于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是😉微乎其微。 通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价😂格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少🙄才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进⭐行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来🌟说既是一场市场教育，也是一场价格教育。 构建“价本利”⭐新模式 面对“量本利”的失效，我们创造性地提出一种全新🚀的盈利模式：价本利。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于🥳产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。 🤩它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水😂平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本🤩。 “价本利”是从传统的“量本利”发展而来的，并不是对🎉“量本利”的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。 🙄 在供大于求的背景下，“价本利”重构合理的价格体系，不是🤯围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维😘护区域市场供需平衡。 “价本利”追求的是稳定价格，不滥⭐用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场😡、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。 （来源😂：《硬道理》，作者系中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展🚀研究会首席专家。）返回搜狐，查看更多