文 | 零售圈 文 | 零售圈 2025年夏季由🤩美团、淘宝闪购、京东三大平台掀起的外卖三国杀引起的热浪，远远😘超过了肆虐全国的高温天气，这场外卖“0元购”补贴大战，以数百👏亿资金为燃料的商战背后，是巨头们对即时零售生态入口的生死争夺🤗。在创造单日2.2亿订单峰值的同时，也成为了即时零售的标志性😆事件。餐饮到家在中国已经成为高度发达的市场，零售到家的潜力正💯逐步显现。而遍布于街头巷尾、小区深处，为保证为3公里以内顾客🔥提供30分钟送达“母舰”的前置仓，其重要性被提到了史上最高层😁面，曾经被称为传统经销商转型、实体零售触网的较佳项目的前置仓🤩，是否是一门长期延续的好生意呢？ 即时零售的起源和国内😍前置仓10年 即时零售业务模式由来已久，最早可追溯至互🎉联网泡沫时期1996年成立于美国Webvan。Webvan自🙌建配送中心，提供生鲜、杂货送货上门服务。后募资近10亿美元，🙌1999年上市后首日估值达到79亿美元。由于在缺乏订单密度背🙄景下激进扩张，公司于2001年破产倒闭，成为美国创业史上灾难😁级的失败。 在Webvan的灰烬中诞生出了Instac🤔art与亚马逊当日配送业务。2012 年，Instacart👏从原来支持Webvan的风险投资机构中募集得资金。业务模式上😜，用户线上下单，拣货员前往线下超市采购后配送上门。凭借轻资产😢快速扩张，成为国内众多创业者的模仿对象。 Instacart🔥于2023年上市，当前市值 117 亿美金。亚马逊吸收了部分😆 Webvan 人才，2007年推出生鲜、杂货配送服务-Am🤔azon Fresh，并于2014年进一步拓展当日达业务，推😴出 Prime Now—包括自营前置仓与平台型模式。 ⭐在国内，即时零售业务的探索是O2O 热潮的延续，2015 年😜前后每日优鲜、京东到家、盒马等公司开启了早期的尝试。模式上分🌟为两类：平台型模式，包括美团闪购、京东到家，饿了么等为第三方🤔零售企业提供配送服务，模式上延续了Instacart的特征。🌟 自营型前置仓模式，包括小象超市、叮咚买菜、朴朴超市等，在社😍区附近建立小型仓库，用户下单后骑手在 30 分钟左右送达。美😁团于 2016 年加入探索，2018 年 7 推出独立品牌“😉美团闪购”，2019年1月上线美团买菜（后更名为小象超市）。😂早期碍于高昂履约成本，业务的市场潜力存疑。由于昂贵的配送成本🤩，不少即时零售企业长期处于巨额亏损状态。2022 年在亏损超⭐百亿后每日优鲜走到破产倒闭边缘，2023年从纳斯达克摘牌退市👍。市场对于零售到家业务的前景存疑，盒马前CEO 侯毅直言“前🙌置仓是伪命题”。 随着互联网企业对前置仓模式的深入探索🤩，从最初的试验阶段稳步过渡到模块化、专业化分工的阶段，在生鲜😊电商市场的激烈竞争中，前置仓凭借其高效的物流配送能力和灵活的😉库存管理，已经成为市场的一大分食者。在这一过程中，前置仓为消😉费者提供了更加便捷的购物体验，这种双向的促进作用为前置仓模式👏打开了更加广阔的发展前景。随着技术的进步和消费者需求的不断演😁变，前置仓已不仅仅是一个简单的物流节点，而是将成为连接消费者💯、商家和供应商的智能平台。 叮咚、朴朴、山姆们推开了前😊置仓的大门 叮咚买菜2024年财报显示：实现GMV 2💯55.6亿元，同比增长16.3%；收入实现230.7亿元，同😡比增长15.5%。在Non-GAAP标准下，实现净利润4.2🙄亿元，同比增长8倍以上。叮咚买菜首次实现了全年GAAP标准下😎的盈利。在刚刚发布的2025年Q2财报，实现GMV65亿元，😎同比增长4.5%；营收实现59.8亿元，同比增长6.7%，N😡on-GAAP标准下的净利润为1.3亿元，较去年同期增长了2😘3.9%，同时在GAAP标准下也实现了1.1亿元净利润，同比😁增长59.7%。至此，随着连续实现11个季度的Non-GAA💯P标准盈利和连续6个季度的GAAP盈利，叮咚买菜已经毋庸置疑🤯拥有了完全的自我造血能力。 展开全文 据公开报道👍，2024年，朴朴超市首次实现年度盈利，年收入300亿元左右🎉，已超过叮咚买菜。在前置仓数量上，朴朴超市只有叮咚买菜的1/🥳3，2023年至今，其前置仓主要包括800-1000平方米的🥳大仓模型与1500平方米的第四代门店。 8月21日，沃😜尔玛发布了2025Q2财报，沃尔玛中国净销售额58亿美元（约😁合人民币416亿元），同比增长30.1%；可比销售额增长 2😁1.5%；电商销售额增幅达39%，得益于自提与配送服务以及第😊三方平台共同拉动，数字化销售占比已超总销售额的50%，线上线🚀下融合态势显著。其中，沃尔玛国际总裁兼首席执行官Kathry😅n McLay对中国电商业务的增长提出了表扬：“在中国，我们😆又新开了33个前置仓和云仓，目前总数已达455个。这些仓让我🙄们能在不到一小时内把商品送到顾客手中。因此，我们看到该业务持🥳续走强”。 无论是在本土生根发芽，以蜂窝状300平米-🔥400平米布局社区的叮咚买菜前置仓，还是以1000平米以上覆😉盖城市一区的朴朴超市，抑或是国内零售唯一超过亿元大关的沃尔玛🤩中国，前置仓都是其盈利和增长的强劲引擎，也可以说前置仓模式迎👍来了其创立以来的高光时刻。 巨头入局，意在近场取得先机😀 据国信证券即时零售报告显示：即时零售的市场主要来自线😁下需求和远场电商需求的转移，当前阶段以线下商超便利、药店等业🌟态需求的线上化为主。2024年即时零售原生供给闪电仓规模约1😊000亿元，占便利店市场大约22%，另据CCFA数据，202🤯4年样本便利店企业即时零售销售占比已经达到28%，超市Top😴100企业网络销售额占总销售的16.9%。据中康CMH，近两🔥年药店O2O渠道占比持续提升，已从23Q1的3.5%提升至2🙄5Q1的8.2%。 由此可见，此轮即时零售的爆发，分流😊的是原本线下实体店的的客群，同时，线下实体店，也为即时零售起❤️到了前置仓能的作用，但实体零售是否能将即时零售作为增长的第二🥳曲线呢，回答是否定的，因为，平台巨头们，根本不愿意分羹给实体🤩零售商们。根据预测，2030年即时零售市场有望突破3万亿，复😊合增速达到25%，即时零售在线上电商中的渗透率将从6%提升至😴15.7%，日用、粮油食品、药品将达到30%的渗透率。 🙌 而同时，2024-2030年远场电商的规模将从1.23万亿👍增长至1.56万亿，复合增速降低为4.1%，仅略高于通胀带来⭐的零售额整体增长，远场电商中的部分公司（例如当前就已经陷入增💯长困境的货架电商平台）可能面临GMV下滑的风险。为此，各大平🎉台电商为何愿意花费百亿开启补贴大战，争夺流量入口的目的已现眼😊前，以即时零售的增量，在远、近两场取得竞争的优势。 多😆、快、好、省，变革中唯一的确定性 平台电商巨头们很清楚⭐，当前即时零售主要解决的是应急需求场景，满足用户对“快”的需😴求，与实体零售和远场电商所具备的“多”、“好”、“省”还有一😎定的距离，主要是提升线下零售的线上化率。但随着应急需求场景基😁本覆盖完毕，行业发展将进入深水区，即时零售的增长将抢夺更多的🤯实体零售的客源，并开始抢占远场电商份额。 在取得即时零🚀售的竞争身位的开端，各大平台也采取了不同的应对方法。在202🤩4年的即时电商未来商业峰会上，饿了么提出要和品牌共同探索品牌😉近场官方旗舰店，品牌近场官方旗舰店指品牌或品牌独家授权代理商🚀作为开店主体，自主运营且拥有货权的业务模式，截至24年末已开🔥出超2万家有效门店，包括蒙牛集团每日鲜语、青岛啤酒、农夫山泉😀、和路雪、飞利浦、RIO锐澳等，并计划在未来3年内开出10万😡家。 淘宝闪购上线后目标是首先覆盖 200 家核心连锁品牌，😎而已经拥有线下门店资源的品牌则获得更多曝光，目前如热风、小米🔥、无印良品除了上线官方旗舰店外还上线了专区。5月闪购升级后，😂淘系内部所有和即时零售相关的业务将由淘宝闪购全面负责，饿了么😉全力协同。6月，阿里巴巴CEO吴泳铭发布全员邮件宣布饿了么并😁入中国电商事业群，向蒋凡汇报，饿了么与闪购进一步融合，以集群🌟优势共同发力，在“多”上下足了功夫。 目前美团拥有大约😢1.5万综合闪电仓，以及2万垂类仓，而淘宝闪购则目前上线了总⭐计约2万+闪电仓，美团在覆盖商家数量上的优势较为显著。过往美😂团有大量深度合作仓，商家仅在美团独家经营，不入驻其它平台，美😉团对深度合作商家进行补贴和扶持，如房租补贴、冷库补贴、流量扶😘持、数据分析赋能等。同时美团旗下拥有包括歪马送酒、松鼠便利、🌟小象超市、快乐猴等，覆盖生鲜、酒水、商超便利等多个赛道，美团🙌布局自营模式是满足“好”和“省”需求的重要一环。 而京😘东发力则发力生鲜、餐饮供应链。京东七鲜超市布局多年，但仅有7🤩0余家门店，25年开始加速前置仓布局，6月在京津区域密集落地⭐18家仓店；京东首家七鲜美食MALL6月18日在哈尔滨开业，😍依托本地冷链和即时配送网络，为美食城“品质外卖+堂食”的模式🔥提供支撑。京东外卖、即时零售、远场电商交叉销售和供应链优势，🔥将会在竞争中期显示其强大的竞争力。 不对称战争，小玩家🥳没有取胜的机会 此前，前置仓并未像互联网市场的其他板块❤️那样，被巨头所关注。2025年以来，美团闪购、淘宝闪购、京东🤩秒送，先后加入即时零售大战，接下来，拼多多、抖音、小红书入局💯，也将是大概率事件。如果面对的只是小象超市、盒马鲜生，叮咚买💯菜、朴朴超市及目前遍布全国的中小前置仓们尚可与之一搏，但当小😎象超市、盒马鲜生、七鲜背后的美团、阿里及京东，甚至是整个电商😜市场，都加入这场即时零售的战局之时，即使在局部战场取得的优势🤯，也无法阻挡全局天平的倾斜，原因很直接，即时零售大战的终极目😁标是，通过广告和补贴，影响用户认知，让消费者形成即时零售的消👍费习惯，构建半小时即时零售生活圈，而这个能力，只有巨无霸们能😀够实现。 这其中，生鲜、酒水等前置仓的核心品类，早已被🤩即时零售巨头们视为破局关键，成为战火最汹涌的地方。叮咚买菜入😢驻了淘宝闪购和京东秒送，淘宝闪购和京东秒送也出现了朴朴超市代😅买。这说明，这两家前置仓小巨头，也无法形成自成体系的生态。 ❤️ 更加不对称的是美团牵牛花系统是数字化中台SAAS系统，⭐可以支持商家同时接入饿了么、京东等多个平台，截至2024年末😢已经服务了超过6万家门店，65%左右的前置仓在使用该系统。基🤯于庞大的商家数据，平台能够最快掌握每个区域的爆品、表现突出的😎选品模型以及定价变化，帮助旗下自营品牌动态调整到最优商品结构😍和制定针对性的竞争策略。当中小前置仓面对既当裁判又当选手的对😴手，取胜的机会又有几何。 结语： 当各个平台大佬🚀们纷纷入局即时零售的当下，处于防守态势的中小前置仓，唯一能做🌟的只有“好”，做那些头部互平台暂时没去干、短期也干不好的脏活🔥、累活，获得一定的生存空间。也希望叮咚买菜和朴朴超市们，守得😀住自己的核心竞争力，不要走“快递打车”和“Uber中国”的老😀路。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多