9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688👍265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来🤔了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明😂俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会🤗上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开😴成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年👏规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制😅度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针🎉对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问😆询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物😴医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的😜新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭😎。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其🤩一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元😜老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控😉股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为😆公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速😆演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着😘一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”😴，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 🥳“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管⭐机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好🌟处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的💯企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已🚀搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛🥳选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😂的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步👍都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式👍生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，🤩帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效👍，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度🤔同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核💯心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，😢公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，😅尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201❤️2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、👏操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，😢也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未😴有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业🔥务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力🚀的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王🎉明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产😅品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。😁 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在🎉技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部😎奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来👍公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文❤️ 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”😴 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好🥳运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发🤩展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公🤯司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨🤔询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王🚀明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三😢人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共😜同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善😊于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键🤯纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 🥳 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺❤️失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状😀态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 😆与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20😅20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议🤗，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 😘 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说😀，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。😉 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来❤️的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年😍底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下😴，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。🙌这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路😴演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话😍事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终🤯于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物😀第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 ⭐南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地😆位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和😢王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双🙄话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套🥳机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 😀 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在😅湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，😴核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发😂展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专🌟业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等💯核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处😘死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。😎 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 🥳 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引😍入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊😢则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付🚀。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出😎现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公👍司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化👏方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费😜俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2😎024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为😢了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（🥳含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年🥳底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核🔥方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力😘对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿😅元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗🌟时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财😢务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥👍珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜😍。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多😉次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的🥳企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净😴利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急😆剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞🎉争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛🥳图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，😘如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上🤯市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和😉营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩😢压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人🤯的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来😀监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则👏公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行👏动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《🎉一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构😡稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，🚀解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽😊管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事❤️会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果😊然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025🙌年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席😁位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉😁锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被🥳迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台🤗通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.😍77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥👍石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调🌟整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未🌟提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权😀变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、👍3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开🚀。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日😴晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 😜 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、😴浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明😂俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知🎉情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控😊人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长😊费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士😉生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询🚀推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥😆石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，😅对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃😍权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行😊业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并😅不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询😆公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，🎉这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场🥳的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公🚀司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念🙄分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南🌟模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域🤯极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即😍便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成🤯根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异😊化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热😘度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S⭐ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019💯-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030💯年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新🤔的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025😊年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap🎉p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

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秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

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文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多