南模生物“内战”警示录:“双话事人”失衡,治理撕裂下的反噬 | 深度
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9月29日,被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物(688🥳265.SH)召开今年新一届的董事会,而在这次董事会上,迎来🙄了公司上市后首次核心管理团队“大换血”,公司实控人之一的王明😂俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会😢上早已埋下伏笔,原本属于例行动作的股东大会,南模生物却将其开😊成了董事会“宫斗”的公开秀:审议的11项议案中,涉及未来三年🤔规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回,其他诸如修订治理制⭐度等轻量级议案也均是艰难过关,现场一片“刀光剑影”。此前,针😉对公司一系列非常规的动作,上交所就曾在9月12日晚给出监管问❤️询函,“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物😢医药创新链条上的关键一环,也是炙手可热的“模式动物”赛道上的🙌新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭😜。笔者研究发现,其困境背后的诸多因素当中,最令外界关注的是其🔥一度“看似稳健”的治理设计:双实控人制度。 公司两位元😂老:董事长费俭与总经理王明俊,此前通过一致行动协议共同控制控🤗股股东砥石咨询,进而控制上市公司。这种“双话事人”结构,曾为😁公司带来技术与市场的互补,并有过短暂高光时刻,却在上市后迅速❤️演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今,随着🚀一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”😘,也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 💯“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管🎉机构与市场的高度关注,核心原因在于其主营的模式生物业务,恰好😉处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的❤️企业,核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开,并且已❤️搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛🙄选与评价的技术平台。而这些业务,正是创新药研发过程中不可或缺😜的 “基础设施”:创新药从早期靶点发现到后期临床试验,每一步❤️都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险,南模生物提供的模式🔥生物,就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态,😁帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效🙄,甚至优化给药方案。在众多模式生物中,小鼠因与人类基因组高度⭐同源的独特优势,成为创新药研发中应用最广的载体,南模生物的核🙌心业务也多以小鼠展开。 不过,在公司成立的前12年里,👏公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段,😉尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201😁2年,crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、😘操作简便、成本较低,使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能,🤔也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开,南模生物迎来了前所未👍有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战,当时急需快速扩大业😀务规模的公司,迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力😜的核心人才来牵头拓展市场。此时,拥有多年外资药企销售背景的王🌟明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产😘品,而在与公司当时的管理层深入沟通后,做出了降薪加入的决定。❤️ 入职后,他迅速搭建起销售团队开拓市场,借助公司此前在😊技术上的积累,在三年内完成了4000万元业绩目标,在公司内部🙌奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进,为后来⭐公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文😂 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”👏 结构并非自始至终都处于失衡状态,在其运转初期,一度实现良好🎉运转,更成功推动公司踏上资本市场道路,迎来了一段短暂的黄金发😅展时期。 时间来到2014年,南模生物进行改制,成为公😘司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨😀询,直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王🎉明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三🤩人委员会”,三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共🤗同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中,匡颖凭借 “善😍于化解矛盾” 的角色,成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键😂纽带,并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 🚀 2018年1月,匡颖因病离世,这一“矛盾调解者”角色的缺😎失,给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状😅态,公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 👍与此同时,尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊,在2019年、20🚀20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议😉,最终明确约定双方无法达成一致意见的,以费俭的意见为准。 ❤️ 值得注意的是,孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说🙄,南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色,此时已实质性缺位。😢 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来😍的风险,却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年😘底,科创板正式推出,为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下😆,公司管理层达成关键共识——冲击科创板,实现公司资本化突破。👏这段时期,双方分工明确:王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路😡演推广,费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话🤩事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型,在共同努力下公司最终❤️于2021年12月28 日成功登陆科创板,成为A股“模式生物😅第一股”,这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 😁南模生物成功登陆资本市场,也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地😴位。 沟通桥梁断裂,架构走向失衡 其实对于费俭和💯王明俊来说,“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双👏话事人”决策机制的蜜月期褪去,两人在经营理念上出现相悖,这套😜机制潜藏的弊端便会逐渐暴露,甚至成为阻碍决策推进的隐患。 🤩 据知情人士向笔者提供的材料中显示,2020年费俭曾提出在😜湖北十堰竹溪县(全国贫困县)建立动物设施,用于生产基础品系,😴核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发🎉展逻辑出发提出意见:贫困县缺乏生物医药产业基础,难以招聘到专🤗业技术人才;政商关系复杂,后续运营风险不可控;且远离北上广等🎉核心客户群,小鼠运输和销售成本高(大部分超过8周龄未售出需处⭐死),不符合行业运营规律。最终,该事项未获得董事会内部支持。🤔 上市之后,双方冲突更是不断,且有愈演愈烈之势。 😍 信息化建设上,双方均认同需加大投入,但路径对立。费俭主导引😅入北京魔方网表,主张“付全款”,称其灵活无需IT人员;王明俊😀则建议加强IT团队、选用友等大服务商,建议按开发进程分期支付😡。最终按费俭方案推进,公司信息化周期延长、费用大幅增加,且出😆现系统不稳定的问题,部分部门甚至另采用友系统使用,最终导致公😊司IT能力薄弱,而双方对此事的归因各执一词。 人员优化❤️方面,2023年王明俊因公司亏损提出优化方案,遭费俭反对,费🥳俭还索要“总经理一票否决权”,律师认为不符合上市公司章程。2😂024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化,费俭继续反对。但为🤗了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下,在职权范围内裁员70人(🌟含费俭学生),最终节省公司400万费用,且帮助公司2024年😀底扭亏为盈,2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核😍方式变更,人员盲目扩张,凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力😀对抗。 基地扩容争议中,2023年12月董事会通过4亿🤗元琥珀路基地改扩建方案,2024年9月费俭以该方案投资大、耗😘时长为由,提议去金山买厂房建动物房,遭王明俊反对后费俭要求财😍务测算并提交董事会内部讨论重审,最终董事们因投入相近,倾向琥💯珀路方案,费俭提议未获得支持,双方的矛盾开始进入公开化的前夜👏。而因为这个插曲,公司的基地扩容交付日子延后半年。 多😴次理念分歧已直接影响公司业绩,令本就承受行业下行和疫情冲击的⭐企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度,公司的扣非净🙌利润一直亏损,股价也长期处于严重破发的状态,公司的经营压力急😡剧增大。 南模生物的“内斗”,更使公司错失追赶同赛道竞❤️争对手的关键窗口: 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛🌟图,如今市值已突破百亿,目前还在全力冲刺“A+H”两地上市,😁如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离;而晚于南模生物上🤯市的药康生物早已经开始盈利,海外市场拓展势头迅猛,并且市值和😅营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩🥳压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标,反而导致两位实控人🥳的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露,还引来😂监管机构火速关注。 2025年4月,南模生物发布的一则🙄公告,打破了公司管理层内部表面的平静:费俭与王明俊解除一致行🙄动关系。值得注意的是,2024年12月27日,两人才续签了《😡一致行动人协议》。短短半年后突然解除,引发外界对公司控制结构😡稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”,😘解除是“为了提升决策民主性,充分发挥双方积极性”。 尽👍管保荐机构同意了这一决定,但仍提示风险:未来在股东大会及董事😍会决策中,两人意见可能出现分歧,进而影响公司控制权的稳定。果🙄然,两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025🔥年5月,公司原定在年度股东大会上完成董事会换届,并将董事会席🤩位从9人增至11人。然而,这一常规操作最终演变为持续数月的拉💯锯战。因“候选人需进一步讨论”,相关议案被取消,董事会换届被😅迫延期。 接下来的6月至8月期间,浦东科创集团旗下平台😂通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物,持股比例从2.😡77%攀升至18.50%。 2025年8月,控股股东砥🤩石咨询(持股35.62%)提请召开临时股东大会,审议董事会调😎整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对:王明俊以“未😊提前知情,损害股东权益”为由投下反对票;多位董事则认为“股权👍变动后应充分沟通,不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、🤔3票反对、1票弃权的结果勉强通过,股东大会定于9月23日召开🥳。 公司内部矛盾的持续外显,也引来监管关注。9月12日😎晚,监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 😢 9月23日,公司新的董事会名单出炉,形成砥石咨询、上科投、💯浦东科创集团三足鼎立的格局。同时,从票数分布上可以发现,王明🤯俊虽继续当选董事,但砥石咨询并未将票数投给他,这点也得到了知😅情人士的证实。 9月29日,董事会选出新领导班子,实控😎人王明俊被“踢出”管理层,跟随公司上市的董秘刘雯离任,董事长❤️费俭暂时代行董秘职责,公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士😡生导师;同时,王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询😘推选出的董事张春明担任,根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥😴石咨询前,于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是,😘对于总经理的提名,王明俊投出了反对票,董事应涛涛和独董许庆弃👍权,其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致:其一,张春明缺乏行😍业经验;其二,实控人未和股东充分沟通。 尽管如此,也并😉不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此,有咨询👏公司人士向笔者指出:“双实控人结构在中国民营企业中并不少见,🔥这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势,形成技术与市场😆的互补合力。但随着公司规模扩大,特别是登陆资本市场成为公众公🤩司后,若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制,实控人之间的理念😆分歧就可能演变为决策僵局,最终拖累公司发展效率。” 南😀模生物这场持续多年的“内斗”,已经成为科创板上市公司治理领域❤️极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明,即😴便是“无个人恩怨”的事业伙伴,一旦在经营逻辑、战略路径上形成🔥根本性分歧,且缺乏制度化的矛盾化解通道,昔日的互补优势便会异😢化为治理内耗的源头。 当前,随着全球范围内创新药研发热😂度上升,模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S😁ullivan预测,中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019😉-2024年的复合年均增长率将达到24%,2025-2030🤩年为19%,2030年市场规模有望达到236亿元。 新😍的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇,帮助上市公司在2025💯年实现全年扣非净利润扭亏为盈,不得而知。(本文首发钛媒体Ap😜p,作者 | 曹晟源,编辑 | 刘敏)返回搜狐,查看更多
北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)
天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)
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文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😘”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了,现实💯语境中,说起“做品牌”,常常是鸡同鸭讲,说的压根不是一回事儿🎉。 举个例子:我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管,🔥当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时,他说:我觉得没有做😜品牌这回事,我们做企业本身就是在做品牌。你看,这就是典型的混😍淆概念了。 “做品牌”,很容易被误读,有两个比较常见的🙌说法: 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌🥳=企业,这种理解是把品牌这个词泛化和放大了,认为只要企业做得❤️好就等于品牌做得好。在这种理解视角下,品牌部门、品牌专业,甚🌟至品牌工作本身的存在,价值不大,甚至会觉得品牌部门“可有可无🥳”,品牌专业“没啥大用”,品牌工作就是“敲锣打鼓”。 💯我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说:做什么品牌,我们⭐业务部门做好了就有品牌,要什么品牌部门?! 二、“做品😴牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作,这种💯理解是把品牌这个词功能化了,认为品牌就是一种非常具体的动作,🙌比如做PR(公共关系)、做产品推广、做文案和设计等。这种理解🌟就像是你说“做人力资源”,别人理解成“招人”;你说“做行政”😅,别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”,最😴大的后果就是:CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做😍就行了,这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下,我今😅天说的"做品牌"不是说做企业,也不是做某个具体的营销动作。这🚀里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理🤔解下,品牌要先萃取总结,再营销表达,是一个信息梳理、内容生产😴、营销传递的过程。 如果一个企业,不能意识到做品牌究竟🤩意味着什么,它就无法真正进入到做品牌的过程中,也就无法拿到做🤩品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视,要么进入到对😎一个具体的“活儿”的考核,漏掉了全局梳理管理的关键工作。 😜 咱们既不要蓄意放大它,也不要刻意缩小它。正常理解它,才能🤩做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🤩果你认可“做品牌”是值得投入的事,也认可上面所说,“做品牌”😆就是做信息的表达和内容的体验。好,我帮你说清楚“做品牌”都有🌟哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作,不外乎🚀这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类: 第一大品😢牌工作议题:【我是谁】 展开全文 众所周知的那些😀关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业😀模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌😎VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满😎坑满谷的概念、工具,只要是关于说明品牌方自己信息的,都可以归😀到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概🤔念搞得头昏脑涨,我想说:其实你不必理会这些故弄玄虚的概念,喜😎欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概😴念都当做一个向你发起提问的记者,借助于它的提问,从不同角度,🎉帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然,如果觉得需要专业的🔥外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来,也是很好的办法。 😘 但不管用什么办法,想清楚说清楚【我是谁】,都是第一重要的品🤔牌工作。这一点如果糊弄过去了,后面三件事绝不可能做好。 😢 我们遇到一些品牌,请我们帮忙直接做“品牌物料”,说已经把品🙌牌是谁的事都想清楚了,就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐💯一细问下去,能回答上来的,不到三分之一。 【我是谁】要😀经得起方方面面角角落落的追问,才叫真正“说清楚”了。 😡看起来简单,但真正要做到“说清楚”并不容易,要花很多时间很大❤️力气,而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业,才会在这件事上不惜🚀投入(主要是时间投入)。 后面我会持续分享这些年遇到的🌟那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 👏第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对🌟自身的认清和表达,那么,【你是谁】,就是品牌对顾客的洞察和探🙄索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市🎉场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工🔥作,也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容😉调性等内容体验的整体策略。 说白了,【你是谁】是研究透😆顾客/受众,并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个🚀议题处理得好,品牌营销的效率才能真的提上去,也许你会发现,看🔥清楚了【你是谁】之后,好多品牌动作压根就没必要做。 【👏你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略,满世界越来越多的内容形👍式(图文、视频、音频、虚拟……)、内容渠道(媒体、门店、经销🤔、私域……),我们到底以什么内容渠道为主,以什么内容形式为主😀呢? 你看,如果人群、旅程和内容策略足够精准,是不是就😴能省掉很多事儿? 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😁 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作,最好的“做🤔品牌”一定要讲究“品效合一”,因此第三大品牌工作议题就是双方😡碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作,就是😜唱高调,耍流氓。 可能你要问:【成果】是不是就是说购买😡产生销量啊? 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😊作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志,除了购买⭐,还有其他三件事,也可以表示品牌的工作有了“成果”。 😂这三件事分别是:复购、连接、分享,再加上“购买”,一共四大成🤔果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】,那么😎围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作,好的品牌工作,将🙄会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😡(直接下单),要么能让人产生复购或转介绍(买了又买,劝别人买⭐),要么能让人产生和你主动连接的动作(点赞、投票、留言、UG😉C、参加活动、扣1、说话、到店……),要么能让人分享你的产品🙄和内容(转发、传播、拍照、举例、转告……)。 你看,如🥳果【我是谁】说得够清楚,【你是谁】做的够清楚,四大【成果】运🎉营得够极致,说得绝对一点,一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少👏可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这,🎉才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率🤗】 做到了成果,不意味着“做品牌”的工作就结束了。 😘 好的“做品牌”不仅要看“成果”,还要看“效率”。我们究竟🤩用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”,这😉个过程是否可以不断优化?不断提高上述所有内容的生产效率? 🔥 这个过程中包括但不限于:在梳理品牌过程中对管理的效率、在😴企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内😂容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😴势的试用效率…… 你看,这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😎事的“内部摩擦力”上。 事实上,这些看起来很抽象的问题😂,都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟,德鲁克老🤯先生说过:凡是不能被测量的事,都无法被管理。既然我们想要“管😉理品牌”工作,那么就需要想到办法“测量”这些事,不断用工具、😆数据加速,让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企🚀业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块,不管是大企业小企业,在品💯牌内容工作过程中,都会产生大量的沟通和管理成本,而这部分成本🎉,是完全可以压缩提效的。 结语 以上,我试图用最🤔简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚,希望能在你的脑海里建立起🌟清晰的一张地图,让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐,😍查看更多
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