文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，😁万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国😜安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 ⭐ 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更😀加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、😍董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年😁前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不😆是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民😉营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部🤩大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取🌟代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业👏"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治🙄理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业😉制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录💯，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅🤗需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责😢机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常👍的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决😆策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了🚀这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比⭐例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化😅的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国👏安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中🤗多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会❤️？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，🙌博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未🌟有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。🎉从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，🔥参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员🤔试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都😜同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同💯样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的🤗责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机😍爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就😂是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"🤔——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2😴000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专🥳业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治🥳理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201🤯3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监😁督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场😎检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直😊报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼😁。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发🙄现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员😁工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然👏冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混❤️改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股😅东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？💯中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部😂监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人😡监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现😂30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中😆信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信😊息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，😉无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水⭐，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气🤯(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体😎系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监🤯督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式😅主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通👍病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确🚀，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 😴 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候🙄要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪😁，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系🎉彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础⭐。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管🥳理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 😀2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪👍称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股👏股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资😉者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："😜我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议🌟都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1⭐700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理😊，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006🚀年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球👏最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而😆中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什🤩么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认👍为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明🎉，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"😍假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次😅董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真😡正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重😅大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴👏露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一💯位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是🤗代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认😍真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源😎于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰⭐恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 😘 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构😘往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期💯15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 😂 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准😊历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一👍位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要😁为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 😢对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机🤗制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却💯走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 😉多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成🙌了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典🎉型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理❤️层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20😢18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，🔥问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上🤔报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。😅 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的🤗治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管👏理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 😡 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 🥳 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假😁的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的⭐71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的🔥。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力😊；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏👍治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越🥳危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 🥳 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司😢的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰🥳恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 😘 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方🚀都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201🤩9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5🔥小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年🙌均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，😅但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真❤️正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理😊实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决😢策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制🤔衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控🔥制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利🙄益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018💯年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3😅00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。🙄而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批😘准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响😉力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性😅和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"😢合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总🌟结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重🔥大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · 🚀风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 😢内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） 😎治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到😜60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3🤔条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治🥳理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% 🚀 · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管😂理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明😴：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的🎉。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改😆的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明😊，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四😁个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明⭐的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变🙄，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不😂修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰😎皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事😴会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却😘是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单🔥纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医😊脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系👏统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股👏权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。🎉大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民🤯营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)🚀对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极❤️为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实😍质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 🤗· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 🙌 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实💯的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强😴化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·😆 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站🥳在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能🌟是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于🥳股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上😢的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信🎉国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了😡句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股😊权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非😢仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国😍际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实🚀践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返🎉回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

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文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😘”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了，现实💯语境中，说起“做品牌”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿🎉。 举个例子：我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管，🔥当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时，他说：我觉得没有做😜品牌这回事，我们做企业本身就是在做品牌。你看，这就是典型的混😍淆概念了。 “做品牌”，很容易被误读，有两个比较常见的🙌说法： 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌🥳=企业，这种理解是把品牌这个词泛化和放大了，认为只要企业做得❤️好就等于品牌做得好。在这种理解视角下，品牌部门、品牌专业，甚🌟至品牌工作本身的存在，价值不大，甚至会觉得品牌部门“可有可无🥳”，品牌专业“没啥大用”，品牌工作就是“敲锣打鼓”。 💯我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说：做什么品牌，我们⭐业务部门做好了就有品牌，要什么品牌部门？！ 二、“做品😴牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作，这种💯理解是把品牌这个词功能化了，认为品牌就是一种非常具体的动作，🙌比如做PR（公共关系）、做产品推广、做文案和设计等。这种理解🌟就像是你说“做人力资源”，别人理解成“招人”；你说“做行政”😅，别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”，最😴大的后果就是：CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做😍就行了，这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下，我今😅天说的"做品牌"不是说做企业，也不是做某个具体的营销动作。这🚀里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理🤔解下，品牌要先萃取总结，再营销表达，是一个信息梳理、内容生产😴、营销传递的过程。 如果一个企业，不能意识到做品牌究竟🤩意味着什么，它就无法真正进入到做品牌的过程中，也就无法拿到做🤩品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视，要么进入到对😎一个具体的“活儿”的考核，漏掉了全局梳理管理的关键工作。 😜 咱们既不要蓄意放大它，也不要刻意缩小它。正常理解它，才能🤩做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🤩果你认可“做品牌”是值得投入的事，也认可上面所说，“做品牌”😆就是做信息的表达和内容的体验。好，我帮你说清楚“做品牌”都有🌟哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作，不外乎🚀这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类： 第一大品😢牌工作议题：【我是谁】 展开全文 众所周知的那些😀关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业😀模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌😎VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满😎坑满谷的概念、工具，只要是关于说明品牌方自己信息的，都可以归😀到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概🤔念搞得头昏脑涨，我想说：其实你不必理会这些故弄玄虚的概念，喜😎欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概😴念都当做一个向你发起提问的记者，借助于它的提问，从不同角度，🎉帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然，如果觉得需要专业的🔥外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来，也是很好的办法。 😘 但不管用什么办法，想清楚说清楚【我是谁】，都是第一重要的品🤔牌工作。这一点如果糊弄过去了，后面三件事绝不可能做好。 😢 我们遇到一些品牌，请我们帮忙直接做“品牌物料”，说已经把品🙌牌是谁的事都想清楚了，就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐💯一细问下去，能回答上来的，不到三分之一。 【我是谁】要😀经得起方方面面角角落落的追问，才叫真正“说清楚”了。 😡看起来简单，但真正要做到“说清楚”并不容易，要花很多时间很大❤️力气，而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业，才会在这件事上不惜🚀投入（主要是时间投入）。 后面我会持续分享这些年遇到的🌟那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 👏第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对🌟自身的认清和表达，那么，【你是谁】，就是品牌对顾客的洞察和探🙄索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市🎉场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工🔥作，也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容😉调性等内容体验的整体策略。 说白了，【你是谁】是研究透😆顾客/受众，并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个🚀议题处理得好，品牌营销的效率才能真的提上去，也许你会发现，看🔥清楚了【你是谁】之后，好多品牌动作压根就没必要做。 【👏你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略，满世界越来越多的内容形👍式（图文、视频、音频、虚拟……）、内容渠道（媒体、门店、经销🤔、私域……），我们到底以什么内容渠道为主，以什么内容形式为主😀呢？ 你看，如果人群、旅程和内容策略足够精准，是不是就😴能省掉很多事儿？ 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😁 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作，最好的“做🤔品牌”一定要讲究“品效合一”，因此第三大品牌工作议题就是双方😡碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作，就是😜唱高调，耍流氓。 可能你要问：【成果】是不是就是说购买😡产生销量啊？ 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😊作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志，除了购买⭐，还有其他三件事，也可以表示品牌的工作有了“成果”。 😂这三件事分别是：复购、连接、分享，再加上“购买”，一共四大成🤔果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】，那么😎围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作，好的品牌工作，将🙄会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😡（直接下单），要么能让人产生复购或转介绍（买了又买，劝别人买⭐），要么能让人产生和你主动连接的动作（点赞、投票、留言、UG😉C、参加活动、扣1、说话、到店……），要么能让人分享你的产品🙄和内容（转发、传播、拍照、举例、转告……）。 你看，如🥳果【我是谁】说得够清楚，【你是谁】做的够清楚，四大【成果】运🎉营得够极致，说得绝对一点，一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少👏可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这，🎉才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率🤗】 做到了成果，不意味着“做品牌”的工作就结束了。 😘 好的“做品牌”不仅要看“成果”，还要看“效率”。我们究竟🤩用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”，这😉个过程是否可以不断优化？不断提高上述所有内容的生产效率？ 🔥 这个过程中包括但不限于：在梳理品牌过程中对管理的效率、在😴企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内😂容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😴势的试用效率…… 你看，这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😎事的“内部摩擦力”上。 事实上，这些看起来很抽象的问题😂，都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟，德鲁克老🤯先生说过：凡是不能被测量的事，都无法被管理。既然我们想要“管😉理品牌”工作，那么就需要想到办法“测量”这些事，不断用工具、😆数据加速，让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企🚀业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块，不管是大企业小企业，在品💯牌内容工作过程中，都会产生大量的沟通和管理成本，而这部分成本🎉，是完全可以压缩提效的。 结语 以上，我试图用最🤔简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚，希望能在你的脑海里建立起🌟清晰的一张地图，让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐，😍查看更多